中小企业战略管理瓶颈及其突破研究

中小企业战略管理瓶颈及其突破研究

作者：谷立霞 孙文博 焦建素

来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2011年第01期

摘要：进入21世纪以来，日益加深的产业融合与产业价值链的拆解与重构使得中小企业的生存环境愈加复杂，而中小企业战略管理方面存在的问题已经严重制约了中小企业的健康发展，基于此，本文对中小企业战略管理中存在的问题及原因进行了深入的分析，在此基础上提出了管理突破的相关建议。

关键词：中小企业 战略管理 瓶颈 突破 0 引言

自20世纪九十年代以来，经济发展的全球化、知识化、信息化，消费需求的多元化、多变化，市场竞争的模块化、结构化，以及技术发展在不同产业间渗透的广泛化和日渐融合化，无不推动市场竞争环境呈现出前所未有的复杂性，企业经营的不确定性和风险程度与日俱增。与之对应的是，产业融合推动产业价值链的裂变与聚合，企业总体平均规模随之越来越小。相对于环境的复杂性，中小型企业在实力和抗风险能力方面的不足进一步凸显，高死亡率成为中小企业成长过程中的客观现象。通过对长沙市35家中小企业调查显示，在原创技术、产品创新、集约生产规划、领袖型战略客户、先进制造能力以及低成本资源的获取及效益最大化等核心能力构建方面普遍存在严重不足，战略管理能力缺失已经成为制约中小企业发展的主要瓶颈之一。

1 中小企业战略管理缺失的主要表现 1.1 重生存，轻战略

中小企业主普遍对战略管理的重要性认识不足，调查发现有近40%的中小企业从来没有制定过战略；而且多数中小企业认为，战略管理是大企业、大公司的事，对小企业来讲，资源短缺，实力单薄，生存才是第一要义，战略是企业规模发展到一定程度才应该考虑的事情。调查显示有23％的企业大都是出于对某种地方资源的即时利用或短期出现的市场需求才成立和运行的，企业缺乏长远的目标规划，在企业经营层面的突出表现就是市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。 1.2 重形式，轻内容

部分中小企业虽然已经认识到企业战略管理的重要性，但许多企业自身并不具备战略制定和策划能力，同时出于经济的考虑又不肯出资聘请外部的专业咨询机构，战略制定就靠办公室

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文员参照网络版本或者关系企业的模板套用，甚至有的方案仅停留在毫无意义的空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支撑，更谈不上和企业实际问题的深入结合，调查显示有74％的被调查企业没有清晰的企业战略使命的描述，事业领域模糊，战略管理方案的展开和细化更无从谈起。 1.3 重战术，轻战略

因为对企业战略使命的忽视，大部分中小企业的战略关注点还停留在眼前的短期利益层面，以至于错把竞争战术当战略，也使得企业的经营过程存在强烈的盲目性、投机性、随意性，运营层面主要表现为超过半数的企业缺乏对投资决策的科学分析，对生产能力的科学规划，主要是靠拍脑袋投资，企业管理还处于粗放的经验式管理阶段，管理效率低下。 1.4 重资源，轻能力

不注重核心竞争力的培育，大部分中小企业还停留在依靠低成本获取各种关键资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固，企业竞争往往停留在围绕资源而不是围绕核心能力放大资源价值，许多企业因此希望借助简单模仿找到成功的捷径，直接造成了中小企业低水平上的高度竞争的生存环境，市场反映就是产品和服务的高度同质化竞争，企业层面则表现为核心竞争力的缺失。

2 中小企业战略管理缺失的原因 2.1 战略管理的理解力不足

大部分中小企业主对战略管理的目的、作用、意义缺乏清晰的认知，这是导致中小企业对战略管理重视不足的主要原因。中小企业的诞生，往往是基于对于某种地方性资源的即时利用及对某种短期市场空缺的满足，基于上述两类项目的偶然性和短期性，使很多中小企业从开始就没有完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益获取，对未来的发展变化及企业的应对措施根本没有任何的考虑，基于以往或者身边他人类似项目的成功经验，使得这些中小企业主缺乏基本的危机意识和判断能力，即使失败了无暇去思考失败案例的深层次原因，对战略管理表现出抵触情绪，甚至否定战略管理的价值和重要性。 2.2 战略方案的策划力薄弱

中小企业主往往是因为具备某种专业技术技能或业务专长而走上自主创业的道路，管理技能欠缺，多以粗犷的经验管理为主，包括有关主管人员，也大都不具备管理专业系统训练的背景，战略设计和策划的理念滞后，策划方法和工具欠缺，战略制定的相关技能严重不足，同时受到经济实力的限制难以获取到合适的咨询公司的技术支持，在人才和技能的双重制约下，一些企业即便有战略分析与研究，也多只停留在对企业某种基于机会主义的资源的价值挖掘，难以从产业发展、市场竞争环境和消费者需求等方面的研究和分析中去甄别机会和威胁，同时不能对企业自身的资源的优势和劣势进行客观的认知，不能把握产业和市场发展的趋势，仅凭企

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业主个人的偏好和直觉盲目选择，致使战略方案无论是从定位、指导思想、内容和实施各方面，都带有很深的短期性战术计划的烙印，企业有限的资源要素不能得到系统整合。 2.3 战略管理的执行力欠缺

战略执行关乎到企业所有员工，但对于中小企业来讲，员工层面对企业战略往往缺乏起码的了解，主要问题是大部分企业的战略多仅为企业主和少数主管人员所知晓，甚至很多时候只是企业主自己的一种模糊表述，没有形成明确的文字方案，无论是制定还是执行都很少进行员工层面的宣讲教育，员工参与更是无从谈起。此外，大部分企业战略管理机构流于虚设，即便制定了战略，也很少根据战略需要进行组织结构和体系的调整，资源整合配置难以实施，战略方案无法落实，战略方案实质成为一种提升企业形象的摆设。 2.4 战略系统的控制力弱化

如前所述，大部分中小企业主管理技能相对欠缺，缺乏基本的系统管理的理念，难以从全局的高度建立一个完整的控制战略实施控制系统，致使战略执行监督反馈环节缺失，战略执行实际上流为了自由执行，执行效果无法控制也无从衡量。有的中小企业则直接模仿大型企业或成功企业经验，单纯的生搬硬套，导致了战略执行的效果大打折扣，难以形成自身发展所需的核心竞争力。同时，部分中小企业一旦形成某种战略管理模式，就会沉溺于过去的成功经验之中，忽视对市场变化的监控，造成战略管理的惰性，很多时候因此痛失市场调整的先机，严重的甚至因此倒闭。

3 中小企业战略管理突破的关键 3.1 树立核心能力框架下的企业战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源（1990，Gary Hamel，C·K·Prahalad），具备独特性、延展性、价值性等特征，企业之间竞争的实质就是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性的竞争优势，把握住长期竞争的主动权。基于此，本文认为中小企业战略管理突破的首要问题就是要建立以培育企业核心竞争力为核心的企业战略观，树立基于可持续竞争优势的企业发展理念，克服得过且过和小富即安的机会主义观念，从企业的核心业务专长和资源优势方面进行正确定位，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业方方面面的资源要素的整合，同时在资源整合过程中建立与发展一种资产与知识互补的内生关系，推动企业在产品与技术开发以及市场营销方面的独特能力，即可以使企业获得持续竞争优势的能力。为此要发挥企业的比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争能力、制定合理的企业成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。

3.2 建立聚焦价值创造的战略创新机制

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当前社会经济步入数字化时代，高新技术日新月异，市场需求变化莫测，信息在经济中的作用越来越大，产业融合以及产业价值链重构聚合成为现代产业发展的趋势，经济学研究表明产业价值链的分解与重构的实质是利润元随价值在产业链上的转移，其直接表现是高盈利的价值区即利润点总是处于不断变化和移动之中。为此中小企业战略管理突破还应该在核心竞争能力框架下，坚持环境—战略—组织三者动态协调原则，推动企业各方面资源要素实现与环境变化的同步调整，达成企业战略的发起、实施、可持续化等系统性创新。作为实力有限但相对灵活的中小企业，要想在价值链上处于相对有利的位置并增强稳定性，必须要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，加强对产业价值链中价值区转移的监测，对企业核心竞争力的识别与评估，围绕价值缺口培养自己的核心竞争力，将企业价值的创造聚焦在最能产生超额价值的活动上，通过不断学习和创新，保持和环境变化尤其是产业环境变化的动态持续协调，确保企业战略能够持续地适应环境并适时调整以做出快速反应。 3.3 打造基于学习型组织的战略执行与控制系统

持续动态调整的产业价值链体系下，中小企业战略管理中的战略选择、实施与控制在环境适应性方面更具挑战性，传统的组织结构因为信息传递的缓慢与知识分享的困难，难以适应中小企业战略管理的需求，基于此必须通过建立学习型组织，培育带有内在驱动性和持久性的研发能力、创新能力、成果转化能力、要素整合能力和市场应变能力。为此要做好以下几个方面的工作。首先要树立一个为全体员工共同认知的企业愿景，这个愿景须能涵盖公司每一名员工的根本利益，实现员工个人成长规划与组织发展目标的统一。其次，要树立稳中有变，变中求进的经营理念。这个世界上唯一不变的真理就是变，这是不以人的意志为转移的客观规律，以多元需求为前提的客户回应能力已经成为当代企业竞争的关键成功要素，唯有变中求进方能确保企业能够始终聚焦于客户价值的创造，确保企业的竞争优势。再次，要建立系统的组织学习管理机制，将全体员工的学习成果与工作绩效挂钩，与每位员工对企业应对变化过程中的个人贡献挂钩，建立相应的考核和奖励制度，使员工个人的职业规划与企业发展的总体规划结合起来，最大限度地调动员工的积极性和主动性；最后要注重员工创新与思考能力的培养，要求管理部门的经理人员和主管人员要起到模范带头作用，同时树立优秀骨干标兵，通过集体交流、团队探讨等多种形式营造学习氛围，引领团队学习按照企业战略需求进行，以期达到无论市场环境如何变化，无论产业结构如何调整，无论组织机构如何变动，企业都能不断地在自我否定中清醒，在不断地创新中按照既定的战略目标前行。 参考文献：

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