会议材料：《销售团队和销售人员管理指引》及试点方案

目 录

第一章 总 则 .......................................................................... 。.。。。.。。1 第二章 管理职责 .......................................................................................... 2 第三章 团队建设 .......................................................................................... 3 第四章 团队经理管理 .................................................................................. 5 第五章 客户经理管理 ................................................................................ 15 第六章 激励措施 ........................................................................................ 23 第七章 日常管理 ........................................................................................ 24 第八章 附 则 ............................................................................................ 28 附件1.销售团队和团队经理定级分类表 ................................................... 30 附件2.销售团队称谓编写规则 ................................................................... 33 附件3.销售团队组建审批表 ....................................................................... 34 附件4.销售团队异动审批表 ....................................................................... 35 附件5。团队经理聘任流程图 ..................................................................... 37 附件6。团队经理聘任审批表 ..................................................................... 38 附件7.特殊定级、晋级审批表 ................................................................... 39 附件8。团队经理薪酬、考核指标 ............................................................. 40 附件9.销售人员定性指标汇总表 ............................................................... 42 附件10.客户经理聘任流程图 ..................................................................... 43 附件11。客户经理定级分类表 ................................................................... 44 附件12。客户经理考核指标 ....................................................................... 47 附件13。周工作计划及总结表 ................................................................... 49

第一章 总则

第一条 为了规范销售队伍管理，合理规划销售人员职业生涯，完善销售人员激励机制，打造专业化销售队伍，结合公司实际，制定本指引。

第二条 本指引所称销售团队是指由销售人员组成的，有一定规模和角色分工的展业队伍。

公司销售团队根据业务特点划分为重客团队、渠道团队和综合团队.

重客团队是指具有熟练应标能力，以大型团体客户为展业目标的销售队伍。重客团队的招投标业务占比不低于50%。

渠道团队是指通过渠道专员对中介渠道进行维护并获取业务的销售队伍。渠道团队的中介渠道业务占比不低于70%。

综合团队是指业务来源多样、各种销售模式并存的销售队伍。

公司销售团队组成形式可以是支公司或营销服务部，也可以是各级机构的内设展业团队。其中,重客团队仅限在分公司设立。

第三条 本指引所称销售人员是指与公司签订劳动合同、聘用协议及由劳务派遣公司派遣的，直接从事保险产品销售和业务拓展工作的销售序列人员。其中，销售团队负责人统称为“团队经理”,其他销售人员统称为“客户经理”。

第四条 本指引仅适用于试点机构。除电销座席人员、

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保险个人代理人外，公司销售团队和销售人员管理均依据本指引执行.

第二章 管理职责

第五条 各级机构的销售管理部是销售团队和销售人员的职能管理部门。

（一）总公司销售管理部职责

1、制定销售团队和销售人员管理制度,规范销售团队和销售人员管理。

2、实施销售团队和销售人员业绩考核,根据考核结果确定和调整销售团队级别以及销售人员职级和薪酬。

3、指导分公司销售团队建设及销售人员管理工作。 4、指导和组织销售团队和销售人员培训、销售工具开发等销售支持工作.

5、指导和落实公司销售文化建设工作。 （二）分公司销售管理部职责

1、落实、执行销售团队和销售人员管理制度. 2、销售人员录用面试及定级审核（适用城市型分公司）。 3、销售团队组建、重组审核.

4、根据总公司考核结果，督导、落实销售团队级别调整、销售人员职级及薪酬调整等工作.

5、督导、落实销售团队和销售人员培训及销售工具开发等销售支持工作。

6、实践、丰富和发展公司销售文化。

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（三）中心支公司（含按中心支公司管理的三级机构，下同）销售管理部职责

1、执行销售团队和销售人员管理制度。

2、销售人员录用面试及定级审核（省会型分公司下辖中心支公司适用）.

3、落实销售团队和销售人员培训及销售工具推广等工作。

4、实践、丰富和发展公司销售文化。

第六条 各级机构人力资源部负责销售人员人事管理工作，具体负责以下事项：

（一）销售人员编制管理.

（二）销售人员薪酬预算、审核、发放等。 （三）销售人员录用面试及任职资格审核。 （四）销售团队组建、重组审核。

（五）销售人员入司、离司手续办理和人事合同管理.

第三章 团队建设

第七条 各级机构根据当地业务结构、销售人员编制情况，结合上级公司下达的年度保费指标，规划相匹配的销售团队类型和数量。

（一)各类型团队设立标准见《销售团队和团队经理定级分类表》（附件1）.

（二）各类型团队销售人员数量按表1的标准确定。

表1.销售团队人数设立标准

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团队类型 重客团队 渠道团队 综合团队 销售人员人数 3人（含）—10人（含） 3人（含）-10人（含) 3人（含)—12人（含） (三）销售团队称谓见《销售团队称谓编写规则》（附件2）。

第八条 销售团队依据上述标准完成初期组建工作后,按以下流程进行审批：

（一）中心支公司及以下机构的销售团队组建由中心支公司销售管理部/岗填写《销售团队组建审批表》（见附件3），报分公司销售管理部、人力资源部审核后，由分公司总经理室审批。

(二）分公司内设销售团队组建由分公司销售管理部填写《销售团队组建审批表》，经分公司人力资源部审核会签后，报分公司总经理室审批。

销售团队审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。

第九条 各销售团队的管理费用由所在机构根据当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情况逐月按照该团队实收保费不低于0.2％且不高于0。5％的比例计提。计算公式如下:

销售团队管理费用＝该销售团队实收保费×销售团队管理费用比例

销售团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队内部培训、团队活动以及团队激励等销售团队建设活动，

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活动方案由团队经理负责制定.

销售团队管理费用的动支须由团队经理提交申请，由所在机构总经理室审批；团队内部须建立费用使用明细台账,保证专款专用；销售团队管理费用不得作为销售人员薪酬发放。

第十条 销售团队重组是指根据团队管理要求进行裂变、撤并。裂变是指一个团队发展到一定规模后重新组建两个或两个以上新团队。团队规模达到高级团队二级且人数超过标准,销售团队所在机构可根据实际情况对销售团队进行裂变。撤并是指由于团队发展不力或根据实际发展需要，撤销团队或由两个及两个以上团队组建成一个新团队。销售团队保费规模达不到团队一级标准或人数达不到标准的,必须进行撤并.

销售团队重组时，应填写《销售团队异动审批表》（见附件4）并按照本指引第八条的团队组建流程办理.

第四章 团队经理管理

第十一条 团队经理工作职责

(一）收集、分析市场信息，制定销售策略,组织团队成员开拓市场,确保完成团队业绩指标。

（二）进行客户回访，维系客户关系.

（三）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度。

（四）组织、指导团队会议、培训、活动，培养团结协

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作、专业精进、创新善战、合规销售的团队精神,努力践行公司销售文化。

（五）合理进行人力发展规划，加强对团队成员的业务辅导及心理疏导，实现有效增员和优胜劣汰.

第十二条 团队经理资质要求 （一）认同公司理念.

（二）年龄25-55周岁，身体健康，品行端正。 （三）中心城市要求本科及以上学历，其他地区要求大专及以上学历。

（四）具有不低于2年的保险销售经验。 （五）具有良好的团队管理、合作和沟通能力. （六）具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力。 （七）无违法犯罪及保险行业违规记录。

特别优秀者，除第（一）、（七）项外的其他条件可适当放宽。

第十三条 团队经理可以采取内部竞聘、外部引进等形式产生.具体聘任流程如下（招聘流程图见附件5）：

（一)省会型分公司

1、支公司（含按支公司管理的四级机构，城市型分公司除外，下同）下设销售团队的团队经理由支公司经理初试，经中心支公司销售管理部、人力资源部、总经理室面试通过后提交《团队经理聘任审批表》(见附件6）报分公司销售管理部、人力资源部审核，分公司总经理室审批。审批通过2

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个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。

2、中心支公司以及分公司营业部内设销售团队的团队经理由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗、总经理室面试通过后提交《团队经理聘任审批表》报分公司销售管理部、人力资源部审核,分公司总经理室审批.审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。

3、分公司内设销售团队的团队经理由分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。审批通过后2个工作日内,由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案.

（二）城市型分公司

1、支公司（含按支公司管理的三级机构，下同）下设销售团队的团队经理由支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗初试并经支公司经理面试通过后提交《团队经理聘任审批表》,分公司销售管理部、人力资源部进行面试，由分公司总经理室审批.审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。

2、分公司内设销售团队的团队经理由分公司销售管理部、人力资源部面试和审批.审批通过后2个工作日内,由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。

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第十四条 团队经理的职级分为三个职等，每个职等对应不同职级,职等和职级由高到低如表2所示:

表2。团队经理职级体系

专业序列名称 资深团队经理 级别 二级 一级 三级 高级团队经理 二级 一级 三级 团队经理 二级 一级 重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见《销售团队和团队经理定级分类表》。标准保费的计算公式为：

标准保费=Σ(实收保费×险种折算系数×业务来源系数）

第十五条 团队经理的定级原则

(一）按滚动12个月的标准保费规模达成情况定级，滚动12个月日期为2010年5月1日至2011年4月30日。

（二）团队经理上岗时需同步确定职级。

(三）符合晋升要求的团队经理，每年可晋升一级。 (四)团队经理晋升，须参加由分公司统一组织的晋级考试。

(五)团队裂变后，原团队若裂变育出一个新团队，则原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成二个及以上团队，则原团队经理职级可在现行职级基础上提升

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一级，但考核指标不变；一个考核年度后，团队经理按团队实际达成的标准保费规模进行定级.

裂变后成立的新团队经理级别定为团队经理一级，一个考核年度后按实际达成的标准保费进行定级。

团队撤并后，原团队经理不再被聘任为团队经理的，按照自有业务规模参照客户经理考核流程进行考核。

（六)确有特殊资源，初次定级或团队裂变后需套更高级别的,或一个考核年度内需跨级晋升的,需由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》（见附件7）报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。特殊定级的人员任职6个月后，根据实际达成的标准保费折算成全年的标准保费重新定级。

（七）各职级的团队经理由分公司发文聘任并向总公司销售管理部、人力资源部报备。

第十六条 团队经理的薪酬由基本工资、职级津贴、管理津贴、业务绩效、福利和销售激励构成。薪酬标准及相关系数详见《销售团队和团队经理定级分类表》。

（一）基本工资根据职级确定,按月全额发放。 （二）职级津贴根据职级确定,并根据定级标准保费达成进度及月度、季度、年度考核结果考核发放。

1、月度应发职级津贴的计算公式为：

月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级标准保费达成进度率（达成率超过120％的，最高按120％计算）

累计定级标准保费达成率=(截至考核月份的当年累计

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标准保费/截至考核月份当年应达成的标准保费计划）×100%

2、月度核发职级津贴为月度应发职级津贴的70%。计算公式为：

月度核发职级津贴=月度应发职级津贴×70％

3、团队经理季度、年度考核合格（含）以上，发放季度、年度职级津贴；考核不合格，则不予发放。计算公式为：

季度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×20%） 年度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×10%) （三）管理津贴根据月度、年度考核情况发放。计算公式如下：

月度应发管理津贴=（当月团队标准保费×月度管理津贴比例）×（团队经理月度考核指标考核得分/100)

年度应发管理津贴=(年度团队标准保费×年度管理津贴比例）×（团队经理年度考核指标考核得分/100)

其中,团队标准保费不含团队经理自有业务。管理津贴比例由分公司根据实际经营情况在总公司规定的区间内自行制定，由分公司销售管理部审核并经总经理或分管销售管理部的总经理室成员审批后执行。各分公司管理津贴比例在每年一月份制定完成。管理津贴比例区间见《团队经理薪酬、考核指标》(附件8）.

（四）业务绩效按月核发。计算公式为:

业务绩效=Σ（团队经理自有业务实收保费×业务绩效系数)

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其中，业务绩效系数根据佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由分公司统一制定,中心支公司制定实施细则并报分公司批准后执行，未经授权,中心支公司及以下机构不得自行制定或随意变更业务绩效系数.

（五)福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构根据总公司每年制定的福利发放规则和所在地法律法规、公司相关规定，结合实际经营情况制定标准进行发放。其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率按月计算发放，具体计算和核发参照本条第（二）项执行。团队经理若为聘用制协议员工,则不享受福利中的法定保险部分。

（六）销售激励由各机构根据实际经营情况和公司相关制度发放。

第十七条 特殊情况薪酬核算

（一）团队经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行.

（二）团队经理在半年度考核降级后，年底考核若达到降级前职级年度定级保费标准的，补发降级后职级与原职级的基本工资、职级津贴及福利考核部分的差额.

（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算；需要补发的，在年末统一调整。

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（四）团队裂变后，若新设团队经理从原团队中产生，原团队经理在享受团队裂变后其自身对应待遇的基础上,可再按新成立销售团队的团队经理管理津贴标准的一定比例享受管理津贴，该比例第一年为30%,第二年为20%,第三年起不再享受该津贴。

（五）女性团队经理在孕期、产期、哺乳期或者团队经理患重大疾病处治疗期内，不能正常工作的，不参与考核且应维持原级别基本工资。

(六）任何情况下，团队经理（聘用协议人员除外)月度全部实际收入不得低于当地最低工资标准.

第十八条 团队经理考核指标分为月度/季度考核指标和半年度/年度考核指标,详见《团队经理薪酬、考核指标》。

月度/季度考核指标中的定级标准保费计划达成率、期末考核应收率、举绩率由销售管理系统进行统计。

半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。其中，定量指标由总公司销售管理部统计,定性指标由团队经理所在机构的销售管理部/岗统计并由分公司销售管理部审核、汇总后上报总公司销售管理部.

期末考核应收率和满期赔付率两项指标由中心支公司销售管理部/岗依据公司下达各销售团队的考核值在销售管理系统中录入。

第十九条 团队经理的考核流程

(一）半年/年度结束后次月开始2个工作日内,分公司销

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售管理部上报《销售人员定性指标汇总表》（见附件9）。

（二）每月/季度/半年度/年度结束后次月开始4个工作日内,分公司须通过销售管理系统完成团队保费数据核对工作。

（三）总公司销售管理部根据核对后的结果对团队经理进行考核。

第二十条 团队经理的考核效力分为晋升、维持、预警、降级、免职。

（一）晋升。团队经理晋升需同时满足以下条件： 1、同一职级任职满12个月。

2、团队年度标准保费达到上一职级的定级保费标准。 3、年度考核结果为“良好”及以上。 4、参加晋级考试，成绩合格以上。

5、无违背《保险从业人员行为准则》(保监发［2009］24号）及《保险从业人员行为准则实施细则》（中保协发[2009］211号）（以下简称《实施细则》）的行为.

（二）维持。团队经理同时符合以下条件，职级予以维持：

1、半年度/年度标准保费时序进度达成率达到或超过80%。

2、半年度/年度考核结果为“合格\"及以上.

3、无违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为。

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（三)预警。在季度考核中，对于标准保费达成率高于80％但低于100％的销售团队,所在机构销售管理部/岗应督促其所在机构负责人与团队经理谈话，提出改进措施。

（四）降级.团队经理有以下任一情况,应予降级，团队经理根据考核期内团队标准保费规模等因素降至对应职级:

1、半年度/年度标准保费时序进度达成率低于80%。 2、半年度/年度考核“不合格”或者“待改善”。 3、有严重违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为。

(五）免职。团队经理有以下任意一种情况的，应予以免职：

1、任职12个月（含）以上，在年度考核中，团队标准保费低于团队一级标准的.

2、任职12个月(含）以上，团队经理一级以及降至团队经理一级后，半年度/年度考核结果为“不合格\"。

3、有严重违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为.

第二十一条 团队经理晋升和降级，分公司销售管理部/岗、人力资源部/岗须认真审核考核情况，并征求团队经理所在机构总经理室的意见,审核无误后执行.若有特殊情况，则按特殊定级流程办理。

团队经理免职，团队所在机构须提出明确意见后上报分公司销售管理部、人力资源部审核，并经分公司总经理室审

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批后，由分公司正式发文公布，并向总公司销售管理部、人力资源部备案。

团队经理免职后若转为客户经理,按照本指引第五章的规定管理.若转序列、解除劳动合同、聘用协议或退回派遣公司，应按公司人力资源管理的相关制度执行。

第五章 客户经理管理

第二十二条 客户经理工作职责

（一）积极拓展业务，确保完成保费指标. (二）进行客户回访，维系客户关系。

（三）遵守国家法律法规和公司各项规章制度，诚实守信，合规销售。

(四）认真执行团队管理要求，积极参加团队活动,努力践行公司销售文化.

（五）积极参加业务和技能培训，提升销售技能和产能。 第二十三条 客户经理资质要求 （一）认同公司文化理念。

（二)年龄20—55周岁,身体健康、品行端正。 （三)中心城市要求大专及以上学历,其他地区要求高中及以上学历。

（四)勤勉敬业，沟通、学习能力强，有较强的团队合作意识。

（五)有一定的社会资源和销售能力。 （六）无违法犯罪及保险行业违规记录。

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特别优秀者，除第(一）、(六）项外的其他条件均可适当放宽.

第二十四条 客户经理的招聘流程 （一）省会型分公司

1、支公司及以下机构内设销售团队的客户经理经团队经理初试，支公司经理面试通过后报中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗面试、审核，通过后报中心支公司总经理室审批.审批通过后2个工作日内,由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗分别报分公司销售管理部、人力资源部备案。

2、中心支公司内设销售团队的客户经理经团队经理初试，中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗面试、审核，中心支公司总经理室审批。审批通过后2个工作日内，由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗分别报分公司销售管理部、人力资源部备案。

3、分公司内设销售团队的客户经理经团队经理面试、审批通过，2个工作日内报分公司销售管理部、人力资源部备案.

（二)城市型分公司

1、支公司及以下机构和分公司营业部下设销售团队的客户经理经团队经理初试,支公司、分公司营业部销售管理部/岗、人力资源部/岗、总经理室面试,分公司销售管理部、人力资源部面试、审批.

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2、分公司内设销售团队的客户经理由团队经理、分公司销售管理部、人力资源部面试、审批.

（三)客户经理招聘流程图见附件10.

第二十五条 客户经理共分四个职等，每个职等对应不同职级,职等和职级由高到低如表3所示：

表3.客户经理的职级体系

专业序列名称 资深客户经理 级别 二级 一级 三级 高级客户经理 二级 一级 三级 客户经理 助理客户经理 二级 一级 重客、渠道、综合类型的客户经理定级标准保费见《客户经理定级分类表》（见附件11）。

第二十六条 客户经理的定级原则

（一)按滚动12个月的标准保费规模达成情况定级，滚动12个月日期为2010年5月1日至2011年4月30日。

（二）客户经理入司时需同步确定职级。

（三）业内新引进的销售人员依据在原单位的保费收入以及预计年度保费规模进行定级，级别不高于客户经理三级(含)。

（四）其他行业新引进的销售人员、新入司的应届大学毕业生,从助理客户经理开始定级，定级时可同时设定试用

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期，试用期考核标准由分公司自行制定。

(五）公司内部从非销售序列转为销售序列的,按原固定工资在销售序列中对应职级进行套转，职级低于助理客户经理的，定级为助理客户经理。

(六）符合晋升要求的客户经理，每年晋升一级。 （七)确有特殊资源，初次定级需套更高级别，或客户经理需跨级晋升的，需由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。特殊定级的，任职6个月后根据实际达成标准保费折算成全年标准保费重新确定职级.

（八)客户经理晋升,须参加由分公司统一组织的晋级考试.

第二十七条 客户经理的薪酬由基本工资、职级津贴、业务绩效、福利和销售激励构成。薪酬结构详见《客户经理定级分类表》。

（一）基本工资根据职级确定，按月核发。

(二）职级津贴根据职级确定,并根据定级标准保费达成进度及月度、季度、年度考核结果发放。

1、月度应发职级津贴的计算公式为：

月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级标准保费达成进度率(达成率超过120％的，最高按120%计算）

其中，累计定级标准保费达成率=(截至考核月份的累计标准保费/截至考核月份应达成的标准保费计划）×100%

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2、月度核发职级津贴为月度应发职级津贴的80%。计算公式为：

月度核发职级津贴=月度应发职级津贴×80%

3、客户经理季度考核时序进度达成率达到或高于80%，核发季度津贴；年度考核合格及以上，核发年度津贴。否则,不予发放。计算公式为:

季度核发职级津贴=Σ(月度应发职级津贴×10%） 年度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×10％) （三)业务绩效按月核发.计算公式为： 业务绩效=Σ(实收保费×业务绩效系数）

其中,业务绩效系数根据佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由分公司统一制定，中心支公司制定实施细则并报分公司批准后执行。未经授权,中心支公司及以下机构不得自行制定或随意变更业务绩效系数。

(四)福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构根据总公司每年制定的福利发放规则和当地有关法律法规,结合实际经营情况制定发放标准.其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率按月计算发放，计算和核发参照本条第(二）项执行.客户经理若为聘用制员工，则不享受法定保险福利。

(五）销售激励：各机构根据实际经营情况和公司相关制度进行发放。

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第二十八条 特殊情况薪酬核算

(一)客户经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行.

（二）客户经理在半年度考核降级后，年底考核如果达到降级前职级定级标准保费考核标准的，补发降级后职级与原职级基本工资、职级津贴及福利考核部分的差额。

（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，需要补发的，在年末统一调整。

（四)女性客户经理在孕期、产期、哺乳期或者客户经理患重大疾病处治疗期内,不能正常工作的,不参与考核且应维持原级别基本工资。

（五）任何情况下,客户经理(聘用协议人员除外）全部实际收入不得低于当地最低工资标准。

第二十九条 客户经理考核指标分为月度/季度、半年度/年度考核指标,详见《客户经理考核指标》（见附件12）.

月度/季度考核指标主要是定级标准保费计划达成情况，数据由总公司统一提取。

半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。定量指标由总公司销售管理部统计，定性指标由客户经理所在团队的团队经理或所在机构的销售管理部/岗提交《销售人员定性指标汇总表》至分公司销售管理部审核、汇总后上报总公司销售管理部。

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期末考核应收率和满期赔付率两项指标由中心支公司销售管理部/岗依据公司下达给各销售团队的考核值在销售管理系统中录入。

客户经理考核流程同团队经理。

第三十条 客户经理考核效力分为晋升、维持、预警、降级、待岗培训、解除劳动合同或聘用协议、退回劳务派遣公司。

（一）晋升。客户经理同时符合以下条件的，予以晋升： 1、同一职级任职12个月以上. 2、年度标准保费达到上一职级标准。 3、年度考核结果为“良好\"及以上。 4、参加晋级考试,成绩合格以上.

5、无违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》行为。

（二）维持。客户经理同时符合以下条件，职级予以维持：

1、半年度/年度标准保费时序进度达成率达到或超过80%。

2、半年度/年度考核结果为“合格”及以上。 3、无违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为。

(三）预警.在季度考核中,客户经理定级标准保费达成率低于80％,团队经理要与其谈话，提出改进措施。

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（四）降级.客户经理有以下任一情况，应予降级,客户经理降级时根据考核期内的标准保费规模降至对应职级：

1、半年度/年度标准保费时序进度达成率低于80%。 2、半年度/年度考核结果“不合格”或“待改善\"。 3、有严重违背《保险从业人员行为准则》及其《实施细则》的行为.

（五）待岗培训。客户经理有以下任一情况,实行待岗培训:

1、客户经理职级降至助理客户经理后,半年度/年度考核仍不合格的。

2、任职12个月以上,标准保费达不到助理客户经理标准的。

3、助理客户经理任职12个月以上，半年度/年度考核结果为“不合格\"。

待岗培训期应不少于5个工作日。培训由各级销售管理部组织实施。待岗培训人员的薪酬自待岗培训开始之日起至培训结束后的1个自然季度内在不低于当地最低工资标准的前提下由分公司自定标准发放.经培训的客户经理在待岗培训结束后的1个自然季度内按照助理客户经理标准进行考核，达到助理客户经理定级保费考核标准的，职级定为助理客户经理参与正常考核。

（六）解除合同/聘用协议、退回派遣公司。客户经理有下列情形之一时，公司予以解除合同或退回派遣公司:

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1、待岗培训结束后1个自然季度内未达到助理客户经理保费考核标准的。

2、《劳动合同书》或聘用协议中列明的可解除劳动合同、聘用协议的情形以及《劳务派遣协议》中规定的可退回劳务派遣公司的情形。

3、其他法律法规规定的可解除劳动合同、聘用协议或退回劳务派遣公司的情形。

客户经理合同解除、退回派遣公司须按照公司相关制度执行。

第六章 激励措施

第三十一条 各级公司应在条件允许的前提下,本着公开、公平、公正的原则不断完善销售人员的激励措施，解除销售人员的后顾之忧,提高销售人员忠诚度，稳定销售队伍。

第三十二条 销售人员的激励措施包括但不限于工作年限补贴、发放荣誉奖章和奖金、专门培训、给予商业保险保障、考核“豁免权”以及担任管理职务等。

（一）凡在公司连续从事销售工作8年及以上的销售人员，从第9年开始,享受每月50元（一年600元)的补贴，工作时间每增加一年，补贴每月增加10元。

(二）凡在公司连续从事销售工作一定年限以上的销售人员，可获得如表4所示的荣誉奖章及一次性奖金：

表4. 荣誉奖章及奖金明细表

工作年限 8年（含)以上 奖章类型 长期服务铜奖 第 23页/共50页

一次性奖金 5000 12年(含)以上 16年(含）以上 20年（含）以上 长期服务银奖 长期服务金奖 长期服务钻奖 10000 20000 50000 (三）凡在公司从事销售工作8年及以上且职级为高级客户经理二级及以上的销售人员，每年可参加一次由总公司组织的不少于5天的培训活动。

（四)凡在公司连续从事销售工作一定年限以上，可获得如表5所示的保险计划：

表5. 保险计划

险种 工作时间 5年（含）以上 8年（含）以上 10年（含）以上 12年（含）以上 家财险 (50万) √ √ √ √ 意外险 （10万） √ √ √ 补充团体医疗（4万) √ √ 企业年金 √ 注:1、家财险、意外险、补充团体医疗为最低保额,各公司可在此基础上向上浮动;

2、企业年金按照相关办法执行. 3、聘用协议人员不发放企业年金.

（五）自考核之日起，连续从事销售工作三年及以上的团队经理、客户经理,享有一次半年度考核“不合格\"豁免权。

（六）职级为高级客户经理二级及以上并具有管理经验的客户经理，经分公司总经理室审核批准后,可聘任为团队经理;团队经理表现优秀的,可聘任为当地机构管理人员。

第七章 日常管理

第三十三条 销售团队日常管理包括考勤管理、会议管理、职场管理、培训管理、活动日志管理、客户回访管理和心态管理等。

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第三十四条 考勤管理是指对会议考勤、培训考勤等进行规范和管理。

第三十五条 会议管理是指对晨、夕会、周例会、月例会进行规范和管理。销售团队应每天组织晨会，每周至少组织2次夕会。时间均控制在30分钟以内。晨、夕会要做到内容充实、形式多样、气氛适宜、参与踊跃。

（一）晨、夕会是指每日召开的团队工作会议，内容须包括：

1、总结前一天展业成果,进行业务学习和经验交流。 2、部署当日的销售工作。 3、发布与反馈重要市场信息。

4、发布当日的续保、应收保费信息并提出相关要求。 5、团队激励，鼓舞士气。

6、团队经理对团队成员进行针对性辅导。

（二)周/月例会是指周/月初召开的团队工作会议，应指定专人进行会议记录及管理并存档。内容须包括以下方面：

1、总结上周/月团队关键经营指标，找出差距,分析原因。

2、分析市场动态，部署本周/月销售活动。

3、总结团队日常管理工作,确保公司各项规章制度的落实。

4、推选每周/月明星.

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第三十六条 各团队应在办公职场内布置宣传展板,包含但不限于以下内容：

（一）业绩专栏版块，内容应包含保费计划达成率、期末考核应收率、满期赔付率、流失率、举绩率等。

(二）工作职责版块,内容应包含团队经理、客户经理工作职责.

(三）团队文化版块。内容应包含团队经营理念、愿景、激励口号等.

第三十七条 公司针对不同级别的销售人员进行不定期、多层次、差异化的培训，每人每年参加培训的时间不少于30课时。具体培训管理规定见《中国大地财产保险股份有限公司销售培训管理办法》（大地财保办发[2011]11号)。

第三十八条 活动日志管理是对销售人员日常活动记录的管理，通过活动日志的有效使用，提升销售人员的分析和解决问题的能力。

(一）团队经理和客户经理必须每周按要求认真填写《周工作计划及总结表》（见附件13)。

（二)团队经理定期对团队成员的《周工作计划及总结表》进行检查，分公司、中心支公司销售管理部/岗定期对《周工作计划及总结书》进行检查并将此作为评判销售人员定性考核指标的重要参考。

第三十九条 为了提高销售成功率和客户满意度，促进合规销售，各销售团队应定期开展客户回访活动。

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（一）重点回访的客户范围 1、拒绝投保的客户. 2、重点公关的客户. 3、向公司投诉的客户。 (二)回访人员：团队经理。 （三)回访形式

1、抽访。每个销售团队每周必须至少抽访1-5个客户. 2、重点回访。对团队新成员的客户、团队重点公关的客户及投诉客户要重点回访。

3、回访措施。上门拜访、约定拜访、电话回访、邮件回访等形式。

（四）回访内容

1、客户对公司销售人员的拜访形式、态度、形象气质是否满意，存在哪些问题，有何意见和建议。

2、客户对销售人员的表述是否满意，是否存在误导和欺诈等违规违法现象。

3、客户对公司险种、服务等方面的意见和建议。 （五）回访要求 1、不得强行打扰客户。

2、客户接受回访后，回访人应真实记录客户叙述,并通过一定方式向销售人员反馈，督促并帮助销售人员进一步改进销售服务。

3、对客户提出的意见和建议，应积极吸收并采取对策

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加以完善。同时，保持与客户的联系，邀请客户监督团队成员的服务活动，促进团队服务水平持续提升.

4、若客户反映销售人员存在误导或欺诈现象的，必须认真审慎地查处，并及时向客户反馈处理情况，接受客户监督。

第四十条 心态管理是提高销售团队战斗力的重要环节.团队经理对团队成员日常工作和生活中出现挫折、压力，要适时疏解。团队经理必须对团队成员特别是新团队成员进行辅导，每周辅导每位团队成员的时间不少于30分钟，每月陪同新团队成员拜访客户不少于1次。

第八章 附则

第四十一条 团队经理、客户经理为公司内部称谓,对外可根据需要进行调整。其中，渠道类型客户经理对外统称“渠道专员\"。

第四十二条 销售人员定级标准保费标准及险种折算系数、业务来源系数、薪酬和福利标准、相关考核指标均由总公司每年统一制定。

第四十三条 凡涉及销售人员考核所需要的相关数据,以销售管理系统提取数据为准。入司及转入销售序列时间以人力资源部系统数据为准。

第四十四条 本指引涉及的实收保费、标准保费仅对销售人员工号下的数据进行统计。

第四十五条 本指引的实施不改变销售人员的合同性

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质。

第四十六条 本指引由总公司销售管理部负责解释。 第四十七条 本指引于2011年7月1日起实施。 附件:

1、销售团队和团队经理定级分类表 2、销售团队称谓编写规则 3、销售团队组建审批表 4、销售团队异动审批表 5、团队经理聘任流程图 6、团队经理聘任审批表 7、特殊定级、晋级审批表 8、团队经理薪酬考核指标 9、销售人员定性指标汇总表 10、客户经理聘任流程图 11、客户经理定级分类表 12、客户经理考核指标 13、周工作计划及总结表

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附件一 销售团队和团队经理定级分类表

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附件二

销售团队称谓编写规则

一、重客团队：机构名称 + 重客部

二、渠道团队:机构名称 + 车行业务X部/经代业务X部/银行业务部

三、综合团队：机构名称 + 业务X部；其中,支公司及以下机构作为综合团队时,按照机构名称命名。

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附件三

销售团队组建审批表

分公司： 填表日期： 中心支公团队 司名称 名称 团队拟定 级别 拟任团队 经理 姓名 团队人员 配置 性别 最高 学历 第一 学历 工作 经历 中心 支公司 意见 分公司销售 管理部 意见 分公司人力 资源部 意见 分公司总经理室意见 团队 类别 拟定 职级 团队定级标准保费(万元) 是否新任团队经理 所在机构 □是 □否 团队数量 （含本次) 定级标准保费性别 最高学历 人员类别 （万元） 拟任团队经理信息 出生年月 参加工作时间 专业 专业 学历类型 学历类型 职级 身份证号 政治面貌 毕业院校 毕业院校 起止时间 工作单位 岗位/职务 附件四 销售团队异动审批表

分公司：

填表日期:

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中心支公司 名称 异动类型 (请在□内打“√”） 团队名称 团队原级别 机构代码 机构分类 （A\\B\\C\\D\\E） □裂变 □撤销 □合并 □团队类型变更 原团队信息（一） 团队代码 团队类型 团队经理 团队年度标准保费(万元） 人员 定级标准保费身份证号 性别 最高学历 类别 （万元) 原团队信息(二) 团队代码 团队年度 标准保费（万元) 性别 最高学历 职级 姓名 团队人员配置 团队撤销原因 团队名称 团队原级别 姓名 团队人员配置 团队名称 团队拟定级别 团队人员配置 性别 最高学历 第一学历 工作经历 团队经理 身份证号 团队经理 身份证号 政治面貌 毕业院校 毕业院校 起止时间 团队经理 人员类别 团队类型 撤并后原团队经理类别、职级 定级标准保费（万元） 职级 姓名 团队名称 团队拟定职级 新团队信息（一） 团队代码 团队类型 团队定级标准保费(万元) 人员 定级标准保费性别 最高学历 职级 类别 （万元） 拟任团队经理信息 出生 参加工作 年月 时间 专业 学历类型 专业 学历类型 工作单位 岗位/职务 新团队信息（二） 团队代码 团队类型 团队定级标准保费（万元） 第 34页/共50页

姓名 团队人员配置 身份证号 性别 最高学历 人员 类别 定级标准保费(万元） 职级 岗位/职务 拟任团队经理信息 政治面貌 出生年月 性别 最高学历 第一学历 工作经历 中心支公司意见： 分公司销售管理部意见: 分公司人力资源部意见 分公司总经理室意见 毕业院校 毕业院校 起止时间 专业 专业 工作单位 参加工作 时间 学历类型 学历类型 备注:1、若团队裂变，则是一个原团队变为两个新团队，那么，原团队填原团队信息（一），新裂变出的两个团队分别填新团队信息(一）和新团队信息（二）；

2、若团队撤销，则撤销的团队填原团队信息（一)即可;

3、若团队合并，则两个原团队合并为一个新团队，那么两个原团队中保留的原团队填原团队信息（一），被撤销的原团队填原团队信息（二），合并后的新团队填新团队信息（一）；

4、若团队类型变更，则只需要填写原团队信息(一）和新团队信息(一）即可.

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附件五

团队经理聘任流程图

一、省会型分公司团队经理聘任流程图

1、支公司（含按支公司管理的四级机构）下设团队的团队经理招聘流程图 2、中心支公司及分公司营业部内设团队的团队经理招聘流程图 3、分公司内设团队的团队经理招聘流程图

2、城市型分公司团队经理聘任流程图

1、支公司（含按支公司管理的三级机构)下设的团队经理招聘流程图 2、分公司内设销售团队的团队经理聘任流程图

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附件六

团队经理聘任审批表

分公司: 填报日期: 所属中心支公司名称 团队名称 姓名 性别 入司时间 团队类型 出生日期 转销售序列 时间 拟任团队经理主要信息学历 工作简历 其他情况说明： 中心支公司意见 分公司销售管理部意见 分公司人力资源部意见 分公司总经理室意见 第 37页/共50页

附件七

特殊定级、晋级审批表

分公司： 填报日期: 所属中心支公司名称 团队 名称 姓名 学历 性别 原职级 团队类型 出生 日期 拟定 职级 月基本工资: 元 月职级津贴： 元 工作简历 特殊定级、晋级原因 中心支公司意见 分公司销售管理部意见 分公司人力资源部意见 分公司总经理室 意见 总公司人力资源部意见 总公司销售管理部意见

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附件八

团队经理薪酬、考核指标

一、 管理津贴比例表 管理津贴比例 团队类型 重客团队 渠道团队 综合团队 月度 【0。06％-0.42%】 【0。098—0。294%】 【0.0819%-0。245％】 年度 【0.06％—0。18%】 合计 【0。2％—0。6%】 【0.098％—0。126％】 【0。14％-0。42％】 【0。051-0.105%】 【0。117%-0。35％】 二、月度/季度考核指标 考核指标 标准保费计划进度达成率 期末考核应收率 计划值 100% 权重 75% 最高得分 75 得分标准 得分=标准保费计划达成率×权重。标准保费达成率〈40％，得分为0。 达到考核值为10分.每超过1个百分点（不足1％，不计算）扣2分,最多为—10分. 举绩率=有效出单人数/团队人数，有效出单人数为客户经理月度标准保费达成率超过当月定级标准95％的人数。举绩率≥50％，不扣分,每低3%(不足3％，不计算）扣1分，扣完为止。 得分标准 考核值 10% 10 举绩率 50% 15％ 15 100％ 100 最高得分 70 三、半年度/年度考核指标 考核指标 定级标准保费计划达成率 期末考核应收率 计划值 权重 100% 70％ 得分=标准保费计划达成率×权重。 达到考核值为4分。根据年初预算值,每超过0。5个百分点扣1分，最低为-4分。 达到考核值为0分。根据年初预算值，每超过1个百分点扣2分，最低为—4分；每降2个百分点加1分,最高6分。 举绩率=有效出单人数/团队人数。有效出单人数定义同上。举绩率≥ 50％,不扣分，每低5％(不足5％,按5％计算）扣1分，扣完为止。 脱落率=（期初有效出单人数—期末有效出单人数)/期初团队人数，脱落率≤10%，不扣分，每高5％，扣1分，扣完为止。 考核值 4% 4 定量指标满期 赔付率 考核值 6％ 6 举绩率 50％ 4％ 4 脱落率 10％ 4％ 4 第 39页/共50页

定性指标执行力 考核值 12％ 12 1、按时提交工作计划和计划总结，得2分；偶尔未交,得1分，经常不交，得0分. 2、周工作计划及总结表一致，得2分；周工作计划及总结表基本一致，得1分；周工作计划及总结表不一致，得0分。2、按要求认真规范填写计划和总结，得2分;基本按照要求填写,得1分；内容缺失，得1分.不填写，得0分. 3、按要求认真开展客户回访工作，且有回访记录得2分；基本按照要求开展回访工作且有回访记录，得1分；无回访记录，得0分。 4、按时召开周、月度会议，得2分；偶尔未召开，得1分;有时不召开，得1分；经常不召开，得0分。 5、机构负责人评价。合格得2分；待改善得1分；不合格为0分。 [70,80) 合格 [80，90) 良好 [90,100］ 优秀 考核评价： 分值 评价 [0,60) 不合格 ［60，70） 待改善 100% 100 第 40页/共50页

附件九

销售人员定性指标汇总表

序分公司 中心支公司 团队名称 号 说明:本表统计区间为本月26至次月25日。 姓名 工号 分数 第 41页/共50页

附件十

客户经理聘任流程图

一、省会型分公司客户经理聘任流程图

1、支公司(含按支公司管理的四级机构）下设团队的客户经理招聘流程图 2、中心支公司及分公司营业部内设团队的客户经理招聘流程图 3、分公司内设团队的客户经理招聘流程图

2、城市型分公司客户经理聘任流程图

1、支公司(含按支公司管理的三级机构）下设团队的客户经理招聘流程图 2、分公司内设销售团队的客户经理聘任流程图

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附件十一 客户经理定级分类表

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附件十二

客户经理考核指标

一、月度/季度考核指标:标准保费时序进度达成率。 二、重客、综合类型客户经理半年度/年度考核指标： 考核指标 定级实收 标准保费 计划达成率 期末考核 应收率 计划值 权重 最高得分 75 得分标准 定量指标100% 75% 考核值 得分=标准保费计划达成率×权重。 达到考核值，为5分。根据年初预算值，每超过0。5个百分点扣1分,最低为-5分. 举绩率=有效考核次数/总考核次数，有效考核次数为客户经理当月标准保费达成率超过当月定级标准95%的次数。举绩率≥ 50%，不扣分，每低5％扣1分,扣完为止. 1、按时提交工作计划和计划总结,得2分；偶尔未交，得1分，经常不交，得0分。 2、按要求认真规范填写计划和总结,得2分；基本按照要求填写，得1分；内容缺失,得1分。不填写，得0分. 3、周工作计划及总结表一致，得2分;周工作计划及总结表基本一致，得1分；周工作计划及总结表不一致,得0分。 4、按时参加周、月度会议，得2分；偶尔请假，得1分；经常缺勤，得0分。 5、团队经理评价。优秀得2分；合格得1分；不合格为0分。 5% 5 定性指标三、渠道类型客户经理半年度/年度考核指标： 考核指标 定级实收 标准保费 计划达成率 满期赔付率 计划值 100% 考核值 权重 70％ 最高得分 70 得分标准 得分=标准保费计划达成率×权重。 达到考核值为0分.根据年初预算值,每超过一个百分点扣2分，最低为—6分；每降两个百分点加1分，最高10分。 定量指标 举绩率 50% 10% 10 执行力 考核值 10％ 10 100％ 100 10％ 10 第 44页/共50页

定性指标执行力 10％ 10 渠道客户 满意度 10% 10 1、按时提交工作计划和计划总结，得2分;偶尔未交，得1分，经常不交，得0分. 2、按要求认真规范填写计划和总结，得2分；基本按照要求填写，得1分;内容缺失,得1分。不填写，得0分。 3、周工作计划及总结表一致，得2分；周工作计划及总结表基本一致，得1分；周工作计划及总结表不一致，得0分。 4、团队经理评价。优秀得4分；良好得3分；一般得2分；合格得1分；不合格为0分。 渠道客户满意度评价。非常满意得10分;比较满意得8分；满意得6分；不满意得0分。 [70，80） 合格 [80,90) 良好 [90，100］ 优秀 考核评价： 分值 评价 100% 100 （0，60) 不合格 [60,70） 待改善 第 45页/共50页

附件十三

周工作计划及总结表

一、重客、综合类型客户经理适用

填表人： 工号: 所属分公司、中心支公司、团队： 填表日期： 拜访内容 时间 工作内容 完成情况 拜访对象 名称 周一 周二 周三 周四 周五 拜访形式(电话、面谈) 用时 本周保费收入(元） 本周保费计划意外健康(元） 车险 非车险 险 险 重要 程度% 备注 第 46页/共50页

二、渠道类型客户经理适用

填表人： 时间 维护渠道名称 工号： 主要维护工作内容 所属分公司、中心支公司、团队名称： 完成 情况 同业竞争信息 发现的问题 问题处理进度 填表日期： 维护指标 本周保费计划合作 送修量 (元） 深度 备注 周一 周二 周三 周四 周五 注：1、合作深度=(大地本周承保车辆数量/渠道本周总销售车辆数）×100％；送修量=对于有送修合作的渠道填写到上周累计送修成功的数量。 2、同业竞争信息：从渠道了解到的同业在产品、竞争手段等方面的信息。

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销售团队和销售人员管理指引试点方案

为加强销售团队和销售人员管理，落实《销售团队和销售人员管理指引》（以下简称《指引》），制定本方案。

一、总体目标

通过试点积累经验，完善《指引》,指导试点机构对销售团队和销售人员进行管理,逐步打造专业化销售团队，并据以制定公司《销售团队和销售人员管理基本指引》作为指导和加强公司系统销售团队和销售人员管理的根本大法。

二、组织保障

为保证《指引》试点工作顺利开展,总公司成立试点领导小组和工作小组。工作小组建立每周协调会议制度，研究、处理和解决试点过程中的有关工作和问题。

各试点分公司成立试点工作小组，由分公司一把手任组长、分管销售的总经理室成员任副组长,销售管理部、人力资源部、计划财务部负责人及相关人员为小组成员.

三、2011年试点安排 首批试点机构：支公司.

第二批试点机构：分公司首批试点机构之外的所有下辖机构。

四、首批试点时间和步骤

(一）宣传发动（2011年6月27日—7月15日）。试点分公司工作小组从《指引》的背景、意义、内容、要求等方面加强对各试点机构的宣导,统一思想,确保试点顺利推进.

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总公司领导小组和工作小组将派员协助分公司进行宣导.

(二)方案上报(2011年6月20日—6月30日）.试点分公司在充分摸底、测算的基础上，按照总公司下发的模板（见附件1）制定《*＊分公司销售团队和销售人员管理试点方案》并报总公司审批.

（三）团队重构（2011年7月1日-7月15日）。分公司试点方案经总公司审批通过后，分公司进行团队重构、定级.达不到定级标准需进行特殊定级的团队,按照《销售团队和销售人员特殊定级规则表》(见附件2）执行.

（四）人员定级(2011年7月1日—15日）。团队重构后对包括团队经理在内的销售人员进行定级，对不达标人员进行清理。达不到定级标准需进行特殊定级的销售人员,按照《销售团队和销售人员特殊定级规则表》执行。

（五）薪酬套转（2011年7月1日—7月15日）。人员定级后按对应薪酬标准进行套转。

（六)合同完善（2011年7月1日-7月8日）。试点机构根据《指引》相关要求及《销售人员用工合同完善内容指引》(见附件6）对销售人员劳动合同、聘用协议进行完善,并通知劳务派遣公司完善派遣人员合同内容。

五、试点期间《指引》相关条款解释

（一）《指引》第二条“重客团队仅限在分公司设立”,作如下补充：每家分公司只能成立1个重客团队；渠道团队中的银行业务团队在中心支公司范围内只能成立1个。

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(二）《指引》第七条“销售团队设立标准”作如下补充：团队经理个人保费占团队总保费的比例不低于20%。

（三）《指引》第九条“销售团队管理费用”作如下补充：简易团队和公司业务团队不发放团队管理费。简易团队是指滚动12个月（2010年5月1日-2011年4月30日）的标准保费、折算成的年度标准保费或2011年度保费计划指标达不到团队一级标准的四级机构。

（四)《指引》第二十六条第四款“其他行业新引进的销售人员、新入司的应届大学毕业生，从助理客户经理开始定级，定级时可同时设定试用期，试用期考核标准由分公司自行制定。”作如下补充：在助理客户经理试用期间,基本工资、职级津贴按标准的80%发放;误餐费按分公司应发标准全额发放；福利的考核部分按分公司应发标准的80％发放,其他部分按50%发放。

（五）《指引》第十四条、第二十五条中的团队经理、客户经理定级标准保费每月考核标准：春节所在月份及10月份为全年标准保费的5％,其他月份为9％.

（六）对《指引》中的薪酬规定作如下补充：试点机构销售人员标准保费规模超过资深客户经理二级标准50%（含)的，基本工资上调15％；超过100％（含）的，基本工资上调25％；超过150%（含）的，基本薪酬上调40％。职级津贴、福利不上浮.

(七）《指引》第十九条、第二十九条关于销售人员考核

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作如下补充:

1、入司不满1个月、1。5个月、3个月及 6个月的客户经理，公司须与客户经理协商同意后,分别参加月度、季度、半年度及年度考核。未参加季度考核、半年度考核、年度考核的客户经理,仅发放考核部分的薪酬，年末根据实际达成情况对全年职级津贴、福利考核部分进行统算.

2、季度考核为自然季度而非销售人员自入司之日起计算的完整季度。半年度、年度标准类推。

3、试点时，新入司确定职级后不足一个月的销售人员考核保费及薪酬计算方法：

当月考核保费 = （年度考核保费/365）当月基本薪酬 = 月度基本薪酬当月工作日天数）.

（八）根据《指引》第四十二条“销售人员定级标准保费标准及险种折算系数、业务来源系数、薪酬和福利标准、相关考核指标均由总公司每年统一制定\"的规定，试点期间，有关标准和规则如下：

1、特殊定级规则（见附件2）。 2、标准保费设定规则（见附件3）. 3、新渠道团队设立规则(见附件4)。 4、福利发放规则(见附件5）。 六、其他说明

（一）试点期间薪酬发放时间统一为当月发放本月的基

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入司天数

实际工作日天数/

本工资、误餐费和上月考核应发放部分.

（二）销售人员基本工资、职级津贴、管理津贴(团队经理专有）、福利为固定费用；业务绩效为变动销售费用；销售激励可为固定费用，可为变动费用.

（三）共保项目或二、三级机构拓展但由三、四级机构落地实施的项目，经各机构、团队协商同意后，由二、三级机构销售管理部在销售管理系统内进行保单拆分.

（四）各公司应单独为渠道专员类型的客户经理设定绩效规则与系数.

(五）销售管理系统赔付率统计功能上线前，涉及赔付率的考核指标暂按满分计算。

（六)团队重构完毕后,团队成员自试点开始日起一年内禁止流动。

附件：

1、《销售团队和销售人员管理指引》分公司试点方案模板

2、销售团队和销售人员特殊定级规则 3、标准保费设定规则 4、新渠道团队设立规则

5、试点方案非法定福利发放规则 6、销售人员用工合同完善内容指引

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附件一

《销售团队和销售人员管理指引》

分公司试点方案模板

一、试点准备情况

(一）与试点机构规模、发展水平相当的同业公司销售人员薪酬平均水平，以及与《基本法》试点前、后试点机构销售人员平均薪酬的差异比较.填写下表：

表1.2010年当地市场薪酬情况（ 元/月） 试点机构名称 保费区间 市场最高 市场最低 我公司试点我公司试点后市场平均 （万元） (举例） （举例） 前平均薪酬 平均薪酬 60 100 综合 150 类客户经200 理 250 300 综合类团队经理 团二 团三 高团一 高团二 高团三 （二）试点机构的非销售非管理序列的薪酬及福利情况，以及与《基本法》试点前、后试点机构销售人员薪酬差异比较。填写下表：

试点前所人有人员除员绩效和奖总金外的收数 入总和 试点后所有人通误过取降员基本车讯餐节暖温薪酬+福贴 费 费 费 费 费 利总和 其中福利 表2. 2010年非销售非管理人员与销售人员薪酬、福利比较 试点机构名称 非销售非管理人员 销售人员 其中福利 所有人员人员 除绩效和总数 奖金外的车通误过取降收入总和 贴 讯餐节暖温费 费 费 费 费 注：非销售非管理人员是指既非销售又非管理的人员 （三)试点机构是否召开销售人员代表大会。填写下表并附会议纪要。

表3。召开销售人员代表大会情况

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是否召开了销售团队和人员代表大会 （是/否） 召开范围 团队(个) 销售团队和销售人员意见 大部分反对 100% 反对 总经理室意见 （同意/不同意） 备注 销售人员 100％ 大部分（人） 支持 支持 (四）试点机构总经理室是否已完成与需降级、降薪、清退人员的沟通工作，若仍存在问题，须提交解决方案.

二、组织领导情况

领导小组和工作小组成员及所在部门、各成员分工、总牵头人、主要联系人。

三、团队重构

（一)团队重构总体情况

表4.团队重构情况表 单位：个 重构前团重构后团队 重客团队 渠道团队综合团队数新渠道团队 公司业务团队 队数量 数量 数量 数量 量 数量 数量 (二）团队设立具体情况

表5.团队设立具体情况 试点机构 拟设立的团团队标准保费团队类别 团队级别 团队编制 队（名称） （万元） 注:1、每个试点机构以四级机构（或中支本部团队）为单位填表； 2、拟设立的团队必须全部一一列明

团队长 备注 （三）特殊定级团队情况 表6。 特殊团队定级情况 机构 团队 滚动12月标准保费 正常定级 建议定级 升降级原因 第 7页/共18页

(四)被撤并团队情况

表7.被撤并团队情况表 试点机构 被撤并团队名称 整编进新团队的名称 原团队经理(包括副经理）的安排 备注 四、定级情况

（一)根据总公司审批通过的标准保费系数计算滚动12个月（2010年5月1日—2011年4月30日）标准保费，并以此确定销售人员职级。请填写下表：

附表8 :销售人员职级套改情况

试点前本年内除绩效和奖金外的平均月收入 套改套改后后 基本月职级 工资 套改后职级月津贴 套改后套改管理月 后月津贴 福利 销售团队 销售 人员 人员 类别 备注 (二）特殊定级人员 、类型及原因

表9。特殊定级人员职级、类型及原因 人员名称 所在团队 试点前除绩滚动12月标效和奖金准保费 外的平均月收入 正常定级 建议定级 升降级原因 第 8页/共18页

(三）不达标人员处理情况

试点机构 合计 不达标人员名单 所在销售团队 拟转合同 拟转非销售岗 拟解聘合同 其他情况 备注 五、预算申请 （一）需列明申请的具体额度。成本预算，根据以下条件进行测算：

1、定级后的人力。

2、试点时间：2011年7月1日—2011年12月31日。 3、管理津贴比例。

4、福利发放情况（成本全部消化按100％;I、II、III三类分公司发放比例为100%、60％、20％）.

5、根据人员的职级，测算现有人力的月度薪酬（以表格形式提供明细内容)。

6、试点期间预计新增、流失人员数量及固定人力成本（假设条件及测算过程须列明）。

7、固定人力成本 = 月度薪酬×（1+单位公积金系数) 试点期间固定人力成本预算 = 现有人员固定人力成本+ 预计新增人员的固定人力成本-预计流失人员的固定人力成本

（二）若福利申请特殊发放，需列明额度和原因。 六、固定人力成本新增部分的解决方案

分公司需提交固定人力成本增加后的费用调整方案。内

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容包括但不限于保持总成本稳定性的措施、销售人员绩效规则调整方案等，体现费用结构的优化。

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附件二

销售团队和销售人员特殊定级规则

一、特殊定级是指对暂不具备条件或需要特殊对待的团队或人员的定级。试点期间销售团队和销售人员的特殊定级情况按下表规定执行。

销售团队和销售人员特殊定级规则表 团队/ 人员 成立/ 入司 时间 人数 是否达到定级标准或达到团队一级标准的比例 是 定级标准/级别 薪酬 不足3人 满一年 N/A 低于团队一级标准100% 支公司及团队经理 不足3人 不足一年 N/A 是 低于团队一级标准100% 公司业务或总经理室业务团队 现副职人员 助理客户经理 资深客户经理二级 限2人内 不受保费标准限制 管理津贴发放80％，滚动12个月标准保费 其余科目按照100%核发。 按照团队经理一级定简易团队.不定级。该团队在系薪。职级津贴、交通费、统中归为“特殊团队”.单独设通讯费按照保费累计立考核指标，考核指标为:定级计划达成率逐月核发。保费达成率（80％)、满期赔付年底按照全年保费达率（10%）、应收率（10％）。 成率进行补发. 2010年实收保费折算成的年管理津贴发放80%,其度标准保费或2011年度实收余科目按照100％核保费计划进行定级，两者以高发。 者为准。 按照团队经理一级定简易团队。不定级。该团队在薪.职级津贴、交通费、系统中归为“特殊团队”。单通讯费按照保费累计独设立考核指标，考核指标为:计划达成率逐月核发。定级保费达成率（80%)、满期年底按照全年保费达赔付率（10%）、应收率（10%）。 成率进行补发。 不参与职级套改。团队经理由公司(总）经理室成员兼任;职定级后，按照职级的薪级由分公司根据实际经营情况酬标准100％发放. 自行确定，不参与业绩考核。 2011年度基本工资对应的级别或滚动12个月的自有标准 保费对应的级别进行确定，两者以高者为准。 在试用期期间，基本薪酬按80%发放,除法定保险外的福利（若分公司发放)按50%发放. 超过资深客户经理二级标准50%(含）的，基本工资上调15％；超过100％（含）的，基本工资上调25％；超过150％(含)的，基本薪酬上调40%。职级津贴、福利不上调。 在初次定级达不到标准，但达到了《关于印发分支机构用工编制方案（试行)的通知》（大助理客户地财保发【2007】501号）规定的各分公司签订协议、劳务合同对应的保费标准，可暂定经理 为助理客户经理。定为助理客户经理,6个月后重新考核定级,若仍不达标，则须按《指引》规定做出相应处理。 注：1、满1年或不足1年均指截至2011年4月30日计算；

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2、滚动12个月是指以2011年5月1日起往前滚动至2010年4月30日

3、入司不足1年的销售人员根据保费规模折算成全年标准保费或按照公司下达的计划指标确

定级别。

二、若销售团队经理为非销售序列，团队人数认定时不包含团队经理本人，且该团队经理不参加考核，不按《指引》套改薪酬，但该团队须参加考核。

三、试点分公司特殊定级情况须遵循一事一议原则，按下表形式向总公司提出申请，总公司试点工作小组审核后提交领导小组确定。

试点分公司 人员名称 所在团队 滚动12月标准保费 正常定级 建议定级 升降级原因 备注：若团队特殊定级则不填第一列。 四、本规则有效期至试点结束。

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附件三

标准保费设定规则

一、标准保费设定目的：引导销售人员拓展效益险种,体现渠道成本差异及销售人员对不同业务的技能差异及投入的时间成本差异.

二、标准保费公式：标准保费 =Σ（实收保费×险种折算系数×业务来源系数）

三、标准保费系数设立规则

（一)各分公司设置险种、业务来源系数须结合各险种业务质量、渠道成本在下表中列明的险类和险种系数及业务来源系数标准之下自行制定。

（二）若当地监管部门或行业协会对成本、费用等有明确规定，分公司可按照其要求调整表中的系数标准。

（三）若分公司部分险种满期赔付率二年及以上明显低于全国该险种平均赔付率或渠道成本明显低于全国该渠道平均水平，可适当调整总公司表中的系数标准.

四、分公司标准保费设定情况须提前上报总公司审批，若对规定的系数进行调整，须将调整方案及理由附有关说明材料一并上报，工作小组综合分析分公司经营情况作出是否同意的决定后反馈分公司执行。

表1。险种折算系数 车险货物类运输 险 非车险类 工程险类、农业保险企财险类、其他类、特殊风险类；船家财险类、非车舶险类、医疗责任船建险 险 险、物流责任险 人身险 健康险 中高端健康险 重大疾病 其他 极短其他意期意外险 外险 1 3 1 2 1.5 1.2 1。2 0.8 3 1。5 第 13页/共18页

表2.业务来源系数 类别 非车险、 人身险渠道 业务来源 银行代理（含农信社） 经纪 专业代理 其他（不含社保渠道） 车商代理（1S、2S、3S、4S） 维修厂代理 新车共保 专业代理 车管所代理 农机站代理 车友俱乐部代理 其他兼业代理 电销合作 其他 直销 系数 1.2 0.8 0.8 1 0.8 0。5 0。01 0.5 0。8 0。8 0.5 0.5 1 1 1 车险渠道 第 14页/共18页

附件四

新渠道团队设立规则

一、新渠道是指电销渠道、网销渠道.

二、新渠道团队可作为公司业务团队之一单独设置，人数不受基本法限制。

三、新渠道团队的标准业务和合作业务占团队业务总量的比重不得低于50％.

四、新渠道团队标准保费由电销/网销标准业务标准保费和其他业务标准保费组成.

（一）标准业务标准保费 = 实收保费×0.15。其中，实收保费为客户经理每个考核期内送单的保单实收保费总和，0.15为折标系数。

（二)其他业务标准保费 = 实收保费×险种系数×业务来源系数

其中，实收保费为客户经理工号下的实收保费总和。 五、新渠道团队的标准保费规模达到团队一级及以上标准的，参考综合类型团队经理职级序列定级。达不到综合类型团队一级保费标准的不予定级，团队经理的薪酬按照综合类团队经理一级标准的80%发放.

六、新渠道团队中的客户经理达不到助理客户经理级别的不予定级，薪酬按如下规则发放：标准保费达到助理客户经理定级标准保费40％以下的，按助理客户经理薪酬的30％发放；标准保费达到助理客户经理定级标准保费40％(含）

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-60％的，按助理客户经理薪酬的45%发放；标准保费达到助理客户经理定级标准保费60%（含）-80%的，按助理客户经理薪酬的65％发放；标准保费达到助理客户经理定级标准保费80（含)-99%的,按助理客户经理薪酬的85％发放。

标准保费达到助理客户经理及以上定级标准的，参照综合类型客户经理职级序列定级。

七、新渠道团队及客户经理标准业务实收保费数据由各中心支公司销售管理部/岗统计、汇总后，报分公司销售管理部审核，确认后录入销售管理系统.

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附件五

试点方案非法定福利发放规则

一、非法定福利（以下简称福利）是指《指引》中列明的交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费或降温费。

二、过节费在端午、中秋和春节前发放；长江以北地区可选择发放取暖费或降温费中的一项，长江以南地区仅可发放降温费.分公司可自行调整每次过节费、取暖费或降温费的发放额度，但全年累计只能发放四次，且总额不得超过《指引》中列明的总额。

三、《指引》实施后，总成本保持不变的分公司以及《关于印发<中国大地财产保险股份有限公司2011年分公司管理等级评定办法>的通知》（大地财保发[2011]52号）中2011年度管理等级被列为I类的分公司可全额发放福利；管理等级为II类的分公司福利发放比例不得超过60％，管理等级为III类的分公司福利发放比例不得超过20％。

分公司可根据自身的经营情况,自主确定年度内是否发放上述福利.不予发放的，需向销售人员提前说明，取得员工的理解。

四、试点期间，试点分公司须按上述规则上报福利发放方案和额度，经总公司试点工作小组审批后执行。

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附件六

销售人员用工合同完善内容指引

合同期内销售人员未达到下列要求之一的，视为不能胜任工作,公司根据《销售团队和销售人员管理指引》的规定进行处理：

一、任职12个月（含）以上，在年度考核中，团队标准保费低于团队一级标准的.

二、任职12个月（含)以上，团队经理一级以及降至团队经理一级后，半年度/年度考核结果为“不合格”。

三、客户经理职级降至助理客户经理后,半年度/年度考核仍不合格的.

四、任职12个月以上,标准保费达不到助理客户经理标准的。

五、助理客户经理任职12个月以上，半年度/年度考核结果为“不合格”.

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