课后讨论案例1

新西兰国家部门的人力资源管理改革

新西兰在不到10年的时间里，在几乎每个行政管理的方面都进行了根本性的改革。改革后不久就使其一部分公共组织的服务成本降低了20％以上，并成功地将占国民生产总值9％的预算赤字扭亏为盈。本案例主要反映新西兰公共部门人力资源管理体系的变革。

1、改革前的劳动关系和人事管理状况

国家服务委员会一直到1988年以前都是新西兰所有国家公务员的雇主，负责制定和监督实施所有关于薪酬、福利（工作条件）和纪律方面的重要决定。主要的国家公务员工会即国家公务员联合会代表各类雇员和国家服务委员会共同协调确定合同条款、工作条件和雇佣的所有相关事宜，公共部门劳动关系领域高度集权并牢牢地被以上两个组织所控制，国家通过官方的手册体现出来，从而形成严密的公共部门人事管理体系。

2、劳动关系新时代——实行《公共部门法》

1988年的《公共部门法》开始了新西兰公共部门的全面改革。在公共部门内部推行公司化、商业化改革。国家只与和执行主管签订固定期合同(过去是常任制)，执行主管再作为雇主雇佣其他公务人员。除了在薪酬、福利的决策权方面保留一些重要的职能，国家公务员委员会将大部分实际责任转移给了执行主管，执行主管通过接受国家服务专员的授权来实现劳资管理职能。国家服务专员依然对劳动条件负有法律责任，负责制定并监督执行雇佣方针。这是出于保留薪酬调节手段的考虑，因为新西兰劳动市场过于狭小，以至任何雇佣者都可能由于某些不恰当的举措而扰乱它。

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3、推行《劳动就业合同法》

新西兰在1991年推行了在公、私部门中都适用的《劳动就业合同法》。该法制定颁布之前，绝大多数新西兰公共部门和部分私营部门之中工会会员资格是强制性的，随着工会会员的非强制化，《劳动就业合同法》通过劳动合同对雇主设定了雇员的雇佣条件。个人劳动合同附带雇员个人责任状（类似文件），这是劳动合同双方详细列出的雇员有责任提供的产品或任务的清单，只要有可能，就应该包括质量、数量、成本或截止日期等细节。

改革后新西兰公共部门可以采用多种形式的报酬来奖励良好的绩效和较高的生产力，如以薪酬调整为代价，来换取额外休假这种过去不可能出现的情形，现在也变得令人十分容易接受了。

4、培训、教育分散化

改革之初，新西兰《公共部门法》曾规定国家服务专员和部门负责人共同负责培养和建立一支高级执行人员队伍。但随着时间的推移，这一规定被证明实际上是不适应公共服务需要的。较之而言，致力于“管理发展”的做法得到了更多的认同。为了实现发展管理的目的，新西兰在高级主管们的集体领导下建立 “管理发展中心”，该中心被设计用来培养公共部门管理者，以提高公共服务部中的高级管理人员队伍的规模和素质。在行业培训组织的推动之下，公共部门培训集团已建立起来，它识别和确认公共部门职业所需的关键通用技能和协调全部门范围内的培训。

5、绩效评估和管理

严格和经常性的个人评估系统在新西兰被用来完善绩效评估系统，它主要被用于诊断

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确定个人的优势和劣势所在，以及哪些方面需要补救或发展。以劳动合同和个人责任状为依据的经常性的绩效督查，已经成为每对雇佣关系的整体组成部分之一。

6、总结

新西兰公共部门管理者现在和私人部门的同行在人事管理方面地位和责任相同，可以自行决定需要何种数量和类型的雇员，可以挑选和决定聘用雇员，也可以和雇员协商雇佣条款和条件。如有必要，也可以培训、提拔、奖励或惩罚雇员。在很短的时间内，新西兰公共部门实现了从高度集权制、高度规范制和高度官僚化的传统人事管理模式向新的人力资源管理模式的转换，意义深远。新西兰公共部门人力资源管理变革大大提升了组织和个人绩效的质量。

讨论问题：

1、新西兰公共部门在人力资源管理领域进行了哪些改革？

2、新西兰改革对中国公共部门人力资源管理有何借鉴意义？

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