星级精益班组方案

为了认真贯彻落实公司的工作部署，扎实推进精益生产和精益管

理工作，同时更好的开展星级班组建设活动，提高企业班组的管理水平和员工队伍素质，公司决定将创建星级班组活动与精益推进工作中工作小组的运行要求相结合，通过采用各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，特制定公司创星级精益班组实施方案。

一、指导思想

围绕（集团）公司“121”发展战略，积极推进管理和技术创新，促进生产经营、技术进步，加强思想政治工作和员工队伍建设，规范完善班组管理的基础工作，实现员工与企业的和谐发展、共同进步，为精益生产和精益管理体系达级评估及提高企业核心竞争力打牢坚实的基础，确保公司各项生产经营目标的顺利完成。

二、总体目标

达到“四个提升”，即：全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工思想文化道德素养。

实现“五化”，即：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；打造“五种类型班组”，即：使班组朝着技能型、创新型、质量型、效益型、和谐型方向良性发展。

三、班组的管理运行内容：

1、组成

各行政班组针对班组管理的各项管理内容设立专责人员，同时吸纳一些技术、质量、设备、安全等相关支持人员组成工作团队，在主管领导的直接领导下，在相关部门的共同协助下,各专责人员按其职责，在生产作业、设备维护、现场管理、工艺改善、质量提升、成本控制、安全管理等方面，相互协助、全员参与，共同完成其生产/工作任务，达到规定的各项业务指标。 2、各职能部门的职责

人力资源部负责班组建设的日常工作，并负责班组建设整体规划与推动，明确班组长的产生程序及责权利；

工会负责班组民主管理、班务公开、组织劳动竞赛等工作； 质量部负责班组质量管理；

设备动能管理部负责班组设备管理；

生产安全部负责班组生产、安全管理等工作； 财务审计部负责班组成本管理；

党委工作部负责班组文化、思想政治工作。 3、班组的职责

⑴工作任务：根据年度方针目标和工作计划，安全、文明、优质、高效、全面地完成工作任务，确保公司全年目标任务的圆满完成。

⑵组织管理：积极贯彻落实公司制定的各项规章制度，利用现代管理的方法和手段，搞好班组建设工作。

⑶制度建设：建立健全班组的规章制度，包括操作规程或标准、质量管理、安全文明生产、劳动纪律、设备管理、员工教育等各项制

度，以保证班组工作有章可循。

⑷安全生产：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，认真执行安全规程，做到安全、文明生产。

⑸质量管理：树立“质量就是生命”的观念，全面落实质量工作计划，做好质量管理的基础工作，把好工作（产品）质量关。

⑹信息管理：建立基础信息管理机制，认真做好原始记录、凭证、台帐、报表和信息反馈等工作。

⑺员工培训：根据班组的特点，以思想素质、业务技术、班组规章制度等作为培训的具体内容，经常开展多种形式的培训。

⑻设备管理：开展节约增收活动，保证分配到班组的各种材料和设施齐全，保持良好的运行状态，并随时对各种设备进行维护和保养。

⑼思想管理：及时传达、宣传、贯彻公司的方针、政策及有关文件精神，掌握员工思想动态，严防违纪事件的发生，杜绝员工参与非法组织。

4、会议制度

班组应定期召开会议（包括传达通报型、解决问题型），针对遇到的问题进行讨论、沟通并寻求解决办法，并通过班组管理板目视出来。每次会议要有会议记录，要有同级支持人员的参与，应确保参会成员能够在会议中注意倾听并交流彼此的意见或建议，达到协助合作、全员参与的目的。

5、问题处理

制定问题处理流程，提供一个方法协助解决在其层面无法解决的问题。班组必须运用此流程来改善工作小组的关键业务衡量指标。

班组在处理问题时，要运用精益的方法和工具，班组成员通过培训和相关职能部门的支持下，要逐步熟悉、掌握和运用精益的方法去解决具体问题，并能够取得实效。

6、管理看板

班组通过统一的管理看板，将班组的活动计划，以及安全环境、质量、成本、设备、生产、现场6S、人员培训、激励等方面的工作成绩及存在的问题以图文并茂的方式进行展示，让相关领导和职能部门知晓，同时也让班组成员清楚本组的运行现状，调动班组成员积级参与班组的日常管理。要求班组成员能够使用管理板上的信息作为工具以驱动和跟踪持续改进活动。

7、改善提案

改善提案是一种群众性参与管理的活动，对公司管理水平和经营业绩的持续改进非常有效。员工通过改善提案活动为企业运营相关的一切活动的持续改进出谋划策，提出意见和建议。公司将大力开展改善提案活动，鼓励员工积极运用先进管理工具和各项指标，找出问题和解决措施，为公司提供具有创意的生产、现场改善的实施建议，持续改进公司的工作方式和工作流程。

四、主要内容

公司推进星级精益班组管理具体实施内容分为八个方面内容，具体内容如下：

（一）班组基础管理

围绕严格落实岗位责任制，完善班组组织结构：每一个班组按照“两长三员”的组织框架进行配置即班组长、工会小组长、现场管理

员、安全员管理员、质量管理员；加强“二长三员”职责的落实，建立和完善包括规章制度、工作流程、操作标准在内的班组工作制度体系。

为了保证班组的有效运行，制定一系列与其相关的工作程序并确保班组成员按程序开展工作，达到持续改进的目的。主要内容包括：班组看板、班组会议制度、班组问题解决、班组活动开展的方法及技能等内容。

班组看板将班组安全、质量、现场生产、成本等方面的工作成绩及存在问题进行展示，同时也让班组成员清楚本班组的运行现状，调动班组成员积极参与班的日常事务管理。

班组定期召开班组会议，针对遇到的问题进行讨论、沟通、寻求解决办法，按照班组问题处理流程解决问题。班组会议要求包括以下内容：

 班组应每周定期在工作区域内召开会议（约30分钟）  班组应每季度召开一次班组民主生活会  会议应基于有效的双向沟通（上传、下达）  会议应有明确的议题  会议应按标准议程召开

 会议应依照组员的角色和职责进行  每次会议后必须要有会议记录 （二）班组安全健康环保管理

坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位的特点，以本质安全为切入点，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强

员工的健康、安全、环保意识；组织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性；加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。认真落实健康、安全、环保责任，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险源、污染源的控制。

（三）班组质量管理

树立“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”质量管理理念，追求质量工作精益求精，产品质量“零缺陷”，努力完成各项质量方针，系统推进全员参与、全过程控制、QC活动、各种方法综合运用的全面质量管理。

内部质量控制措施主要为制造工序的保证方法、检查工序的保证方法、日常质量问题记录及跟踪情况等内容。工序过程能力主要为批量质量问题发生及控制措施、防错装置应用程度。

（四）班组标准化作业管理

班组标准化作业是让每位员工按照标准都能生产出同样合格的产品，是班组生产作业过程管控的基础，使班组在执行过程中识别与消除浪费，持续改进，达到降低成本、保证质量、提高效率的目的。 标准化作业三件套包括作业指导书——确定标准作业顺序文件；工作要素表——明确作业过程中注意事项（如：质量、使用工具、检查方法等）；作业组合表——标出各工序的手动及步行时间，衡量在满足节拍生产过程中是否存在改善空间。生产作业现场每位员工都要编制标准化作业标准，必须按照作业标准进行生产作业相关活动。 （五）班组TPM管理

TPM（全员生产维护）是指以提高设备综合效率为目标，通过与班组相结合，全员参与建立和开展设备全系统的预防性维护体系。班组设备自主维护是TPM推进过程中最为关键的内容，把减少设备损失作为日常重要工作开展，主要要求有设备清洁、润滑及点检，自主全面检查，全面自主维护，使用精益工具进行设备性能改善。

（六）班组成本管理

班组成本控制就是指通过各类精益工具识别和消除班组运作过程中存在的工废、料废及质量损失等浪费，减少不必要的成本支出，以达到成本控制的目的。

对不同工作性质和作业区域内班组的成本控制，要结合不同工作小组的生产作业特点和公司要求，对不同方面的成本进行管控，如：生产一线班组应侧重于对工费、料费及劳保用品成本的控制；设备维护工作小组应侧重于对设备配件、润滑、冷却用料等成本的控制；物流工作小组应侧重于物料的进出、配送路径、运输过程中的碰、划伤等。

（七）班组培训管理

培训是提升班组相关技能的最有效手段之一，结合员工自身发展需要，针对公司经营目标和战略发展规划对员工的能力、素质进行全面提升。班组培训工作的主要方向就是一专多能管理，培训适合公司发展的，综合性的优秀人才。

班组开展培训工作相关职能部门及领导必须做好相关支持工作，根据员工培训需求制定针对性的培训计划，实施过程中可以采用课堂、现场、实做等方式进行，务求培训效果达到预期要求，对培训后效果

按标准进行效果评估。

（八）班组合理化建议管理

合理化建议是一种群众性参与管理的活动，对公司管理水平和经营业绩的持续改进非常有效。员工通过合理化建议活动为生产管理和技术的持续改进出谋划策，提出意见和建议。合理化建议可以囊括生产管理的方方面面：

 产品功能、结构性能方面的改进建议；  产品质量改进方面的建议；

 减少能源、原材料浪费方面的建议；  生产工艺、试验、检验方法等方面的建议；  工装、设备维护及改进方面的建议；  标准化、情报、档案方面的建议；  理化、计量方法的创新与改进建议；  现场管理方面的建议；  物流改进方面的建议；

 劳动保护、环境保护、安全技术等方面的改进。

公司制定合理化建议的申报、审批、奖励流程，大力开展合理化建议活动，鼓励员工积极运用先进管理工具和各项指标，找出问题点和解决措施，为企业提供具有创意的生产、现场改善的建议，持续改进企业的工作方式和工作流程。

在合理化建议活动开展过程中，着重强调工作小组及时、认真地对员工的合理化建议进行筛选和上报；各级相关部门对上报的各项合理化建议要认真地进行分析和记录，并将处理意见及时反馈给工作小

组和改进单位。

（八）班组持续改进管理

班组应在其星级评估结果的基础上，依据PDCA循环工作程序实现持续改进。班组全体成员应积极、主动参与到班组的持续改善活动中去，不断寻求改进的机会，实施纠正、预防措施和其他适用的改进措施（如：每周召开有关质量、生产率、人员系统和费用等方面的持续改进过程的会议，制定纠正和预防措施，监控纠正和预防措施的落实情况，并将这些方面各种现有的/可预见性的现场损失/浪费降到最低，持续改进班组的业绩、有效性及满意度等），使班组的整体水平呈现出螺旋上升趋势。

五、考核评价

1、由职能部门制定创建星级精益班组指导方案及考核标准，要量化指标，容易操作。

（1）人员管理，由人力资源部制定。

（2）生产安全、6S管理，由生产安全部制定。 （3）班组运行，由精益推进办公室制定。

（4）质量管理，由质量部制定。 （5）成本管理，由财务审计部制定。 （6）设备管理，由设备动能管理部制定。

（7）民主管理，由工会制定。

2、星级精益班组建设考核评价项目，详见下表：

序号 1 2 3 4 5 6 7 考核项目 人力管理 生产安全、6S管理 班组运行 质量管理 成本管理 设备管理 民主管理 合计 权重（％） 15 15 15 15 15 15 10 100 备注 3. 每季度末，由各职能部门对各单位班组建设进行检查、评价与考核，并将结果交人力资源部进行汇总。

2.达标验收。年底，依据每季度考核情况，公司评选星级精益班组。对达不到星级标准的，针对存在问题成立专项改善小组，按照PDCA原则帮组无星级班组改善提升。

3.评星标准。班组星级精益管理星级设定共为五级，最高为五星级，详见下表：

星 级 五星 四星 三星 二星 一星

评价分值 96-100分 91-95分 86-90分 81-85分 76-80分

需改善提升班组

备 注

星级班组评比否决项：安全事故、批量质量事故、未完成生产任务。

附件：星级精益班组管理参考评价标准

二○一○年五月二十四日

附件：

星级精益班组管理参考评价标准

分类 序号 评价项目 评分标准 5分：班组组织机构健全，职责分工明确，各大员均能明确描3分：班组组织机构健全，职责分工明确 1 组织机构保障 1分：班组组织机构健全 4分：所有员工均能明确描述工厂目标及班组工作目标 班组员工明确工作目标（随机按班组员工人数比例抽问或访谈） 3分：班组五大员能够清楚描述工厂目标及班组工作目标 2 1分：班组大部分员工不能描述工厂目标及班组工作目标 5分：班组看板表格更新及时、记录完整真实，且填写人员分3 3分：班组看板表格更新基本及时、记录完整真实，且填写人班组管理看板 （班组园地） 1分：看板表格更新不及时，记录不完成，数据存在不真实情班组基础管理 3分：班组定期按照标准要求召开班组会议，会议记录及问题2分：班组不定期召开会议，记录不齐全； 4 班组会议制度 0分：班组未召开班组会议 4分：班组问题处理及时有效 2分：班组问题处理能够基本及时有效 5 班组问题解决 0分：班组问题处理不及时，问题重复发生 4分：班组运用相关精益工具在工作区域内进行改善活动 3分：班组逐步学习相关精益工具，并未在工作区域内进行相6 班组活动的方法与技能 0分：班组内有掌握相关精益工具的应用方法 分类 班组基础管理 序号 7 评价项目 领导参与精益改善 评分标准 3分：有证据显示工厂、车间管理者参与小组改善 2分：车间管理者参与小组改善 0分：工厂及车间管理人员未参加过小组精益改善 4分：进行相关检查，及时确认、整改发现的各项问题，记录2分：进行相关检查但记录不完整 班组安全健康环保管理 8 安全环保分级检查 0分：未进行任何检查 9 6S现场管理 4分：评价标准参照《6S评价表》，如：安全规章制度完善，章操作，正确穿戴劳保护具，设备完好，消防设施良好，三级3分：自主＋互相检查，进行全部质量确认 2分：只实施自主检查且互相检查 1分：用抽检来确认质量 4分：设置防误装置，在加工、装配工序的中途出现问题一定10 制造工序的保证方法 0分：没有实施确认质量的方法 3分：使用检查设备进行全部确认 2分：用检具或目视，手感、标记确认记号来发现全部不良问班组质量管理 11 检查工序的保证方法 0分：没有检查工序 1分：只依靠目视、手感、体感的检查 3分：班组质量问题记录表及前十位质量问题跟踪表更新及时工具进行分析、解决问题。 日常质量问题记录及跟踪情况 2分：班组质量问题记录表及前十位质量问题跟踪表更新及时12 1分：班组有质量问题记录表及前十位质量问题跟踪表，但更0分：班组没有质量问题记录表及前十位质量问题跟踪表 分类 序号 评价项目 批量（重大）质量问题发生次数 评分标准 4分：全年无1000元产值以上的质量问题发生 班组质量管理 13 3分：全年无1万元产值以上的质量问题发生 1分：有批量质量问题发生，且产值在2万元——3万元以上3分：运用人的5个感官或者机械自动判断发现不良品 2分：应该运用机械自动判断而没有应用，运用人的5个感官1分：运用3个及以下人的感官发现不良品 14 防错装置应用程度 0分：没有防错装置 3分：小组依据车间工作计划拟定了年度QC活动计划（或者2分：小组有相关内容显示了QC活动的计划 15 QC活动计划 0分：小组无QC活动计划 3分：小组每季度组织进行了QC活动，有记录可查。 2分：小组每半年组织进行了QC活动，有记录可查。 16 QC活动实施 1分：小组每年至少一次组织进行了QC活动，有记录可查。3分：小组活动在工厂或车间进行了发布，活动效果有提高质17 QC效果评估 1分：活动效果有提高质量、降低成本的价值 2分：小组活动在工厂或车间进行了发布，活动效果有提高质3分：所有产品均已制定作业指导书及工作要素表 2分：主要产品的作业指导书及工作要素表已经制定 18 作业指导书 工作要素表 0分：未完成主要产品全部作业指导书和工作要素表的制定 班组标准化作业管理 运用标准化作业遵守与改善 1分：标准化作业操作遵守率不足100% 3分：在标准化作业的基础上进行了改善，并且标准化作业遵2分：与标准化作业要求一致未进行改善，但遵守率100% 19 分类 班组标准化作业管理 序号 评价项目 工位平衡度（根据产品类型进行更改） 评分标准 3分：所有产品工位工作量均在生产节拍以内 20 2分：主要产品工位工作量在生产节拍以内 0分：存在瓶颈工位或工作量 3分：工作小组设备自主维护，自有检查制度、维护方法及能2分：自主检查，设备点检、润滑、清洁自主开展 1分：部分开展设备点检、润滑、清洁工作 21 班组设备自主管理 0分：没有开展设备自主管理 班组TPM管理（全员生产维护） 2分：班组在工作区域内开展设备性能改善活动且效果明显 1分：局部开展设备性能改善 22 设备性能改善 0分：没有开展设备性能改善 3分：班组建立成本构成表格，日常进行数据收集及分析改善2分：班组开展与生产特点相关的成本控制活动且有一定的成班组成本管理 23 成本控制方法 1分：班组开展与生产特点相关的成本控制活动 0分：没有成本控制方法及成本控制活动。 3分：有班组培训计划，包含员工技能教育以及个人发展，目标参与率100% 班组培训管理 24 培训计划 2分：有班组培训计划，但不详细具体，与实际情况不符，难0分：无培训计划，无成员参与。 分类 序号 评价项目 评分标准 4分：按计划开展培训活动，记录完整，培训效果评估记录完训参与率100% 25 班组培训管理 培训效果评估 3分：按计划开展培训活动，培训效果评估记录完整，员工受开展内部培训（采取师徒结对开展传、帮、带活动，现场指导学习深造活动、集中授课等培训形式。 1分：有培训活动，但不深入、不全面，没有严格按计划实施26 培训支持 2分：车间管理者对一线员工进行过培训并有记录可查 4分：工厂及车间管理者对一线员工进行过培训并有记录可查0分：无培训计划显示工厂或车间管理者对一线员工进行过培3分：合理化建议完成工会/工厂下达的目标，参与率80% 2分：合理化建议完成工会/工厂下达的目标，参与率70% 27 合理化建议 1分：有合理化建议，并通过正常渠道报送，参与率60% 班组合理化建议管理 3分：员工积极参与改良改善，人均一条改良改善，每季度至少工在班组内部自主完成） 28 改良改善 2分：员工积极参与改良改善，班组每季度至少现场发布一次完成） 1分：员工积极参与改良改善，班组每半年至少现场发布一次完成） 4分：班组全员参与持续改进，定期发布改善成果，班组员工升 班组持续改进管理 29 持续改进 3分：部分员工参与改进，改善成果不明显 1分：参与日常班组管理工作，但没有形成持续改进氛围