田晓艳论文2

西电高压开关企业人力资源管理现状和对策

作 者: 系 院: 专 业: 年 级: 10学 号: 1061101405629 指导老师:

田 晓 艳

电 大 行 政 管 理 春行政3班

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目 录

一、西开企业人力资源管理的内涵及其在企业中的地位……………3 二、西开企业人力资源管理的现状…………………………………………4 三、企业人力资源管理工作的对策…………………………………………6 （一）为西开建立一个现代化的人力资源管理机构………………………6 （二）重视西开人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资…………7 （三）建立具有激励机制的薪酬体系 ………………………………………8 （四）建立规范的绩效评估体系……………………………………………10 （五）重视企业文化的建设…………………………………………………10 参考文献………………………………………………………………………12

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西电高压开关企业人力资源管理现状和对策

摘 要:本文论述了西安西电高压开关有限责任公司(以下简称西开)人力资源管理的内涵及其在企业中的重要地位,分析了企业人力资源管理的的现状,指出了其中存在的问题和误区,并讨论了在新经济下顺应国际大趋势,积极推进企业人力资源管理工作的几点对策.

关键词:西安西电高压开关有限责任公司；人力资源管理；内涵；地位；现状；对策

一、西开企业人力资源管理的内涵及其在企业中的地位

人力资源管理就是通过对员工“知识”“技能”“态度”等的影响，来改变其工作行为向积极方向发展，进而提高工作成果的一种重要管理活动的过程。西开企业人力资源管理简称人劳处，人劳处是企业为自身更好的发展有效利用其人劳处而进行的活动。

1．西开人劳处管理的内涵主要分为六部分：

① 人力资源规划；企业人力资源规划制定，工作岗位分析与劳动定员，人力资源管理制度及费用控制等。

② 人员招聘与配置；企业员工招聘计划，人员合理配置方案，劳务外派引进等。

③ 培训与开发；企业长期或短期培训计划，企业培训内容需要分析，培训活动组织实施方案，培训制度的制定，培训成绩评估等。

④ 绩效管理；根据企业自身情况设计合理的绩效管理方法、程序、制度等。 ⑤ 薪酬管理；薪酬制度的制定、工资奖金制度、调薪方案、员工福利管理

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等。

⑥ 劳动关系管理；劳动合同管理、用工方式选择、劳动安全卫生管理、劳动关系纠纷处理等。

2．西开人劳处在企业中的地位：

① 西开企业人劳处对其企业各部门新招聘员工严把关卡，对学历高的新员工第一从薪资方面区别，第二从劳动关系方区别（劳动关系分三个等级：一正式工，享有五险一金、提干及企业分房待遇；二劳务派遣工，只享有五险一金；三劳务工，只享有基本工资加奖金且不能待在处室级别工作只能下一线；四返聘工，只享有基本工资加奖金）。本科以上学员进企业实习三个月后直接转正式工种，劳务派遣在工作几年后工作突出者领导会申请转正式工种；而在这四个工种中人劳处会根据员工各方面技能分配各自岗位。从以上看出企业加快了建立适应各类人才成长的管理，按市场经济的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理。围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的选拔使用。

② 近日西开企业人劳处不断裁员，裁掉劳务工、返聘工，对45岁以上所有员工进行内退管理，不断寻找人才新招聘学历高的员工进行留住人才并发展人才。西开企业虽为央企，但属家属、子弟企业。企业对人力资源管理并无多大权利，领导及员工都是靠关系，没有真正意义上做到用人才，导致新招聘的人才不断流失（留不住人才）近些年来就正式工都在不断辞职，更别谈留住人才。西开企业人劳处现任领导只不过刚毕业不久来单位不到两年的大学生，不说人才如

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何，单凭工作年限何能担任企业人劳处一职，可想而知人力资源在西开企业中的地位。

二、西开企业人力资源管理的现状

1．人力资源管理理念停留在传统的人事管理的阶段上; 2．人力资源管理队伍素质还是有待提高;

3．人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求;

4．激励机制不完善，职工积极性难以调动。传统的人事管理制度已制约了企业的深化改革。为企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成企业改革进一步深化过程中的必修之课。

5．捡了芝麻，丢了西瓜。人劳处只是不断的寻找新人才，却没能顾及到老人才的管理及培训，从实际行动上没能想到怎样做留住人才，人才中也有将中之将，对人才业绩评定、报酬不分上下，统统把本科以上分为一个等级，既已淘汰劳务工，何不把本科以上员工再分等级。

6．西开企业注重的是营销系统，营销系统分销售处、销售管理处、服务处等，就销售处领导十几二十个，这些都是企业领导决定，人劳处无权干涉，企业领导由西电集团公司所决。

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。企业的人力资源管理实际上是停留在人事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机

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制。人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。在“为企业导入人力资源管理新理念”这部分，我想用一个小案例来为一些人力资源管理新理念作一注脚，这个小案例涉及到了“人本观念”、涉及到了“沟通与激励”、涉及到了“职业生涯管”等人力资源管理的一些基本理念。这个小案例生动地展现出我们企业的人力资源管理人员对人性的漠视而无知觉，深刻地揭示出企业的人力资源管理改革不仅是制度创新的问题，而且也是一个文化建设的问题。

小案例：我的一位朋友现承包陕西省体育场的整个商铺，他曾经也是一家国有企业的业务骨干，工作成绩非常突出,可是没有哪位领导评价他的工作成绩，也没有谁来和他谈谈他的过去和未来。工作的前景让他感到极度的迷茫，就递交了辞呈。人事部门很吃惊问道：“提拔你的报告已经递上去了，你为什么还要辞职呢？”他也一头雾水道：“我不知道呀，没有人对我说这些。”回顾这一幕，很多单位说留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。“

由此看来，企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树

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立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。

三、 企业人力资源管理工作的对策.

首先，加快建立适应各类人才成长的管理。要按市场经济的要求，

深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

其次，加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。

最后，提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、

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管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

（一）为西开建立一个现代化的人力资源管理机构

现企业已将原来的人劳处更名为人力资源部，但是只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到经营者的任用制度基本沿用传统的方法。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力。人力资源是企业内最重要的资源，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是推动人力资源管理改革的必要条件。要保证这样一支队伍的建设，就必须从企业核心管理层思想，更新观念，摆脱传统人事的束缚，建立市场经济下的人力资源管理新思维。

（二） 重视西开人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资

要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和保留员工的一种重要方式，这也是企业人力资源管理改革的重要一环，从某种意义来说，一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。1999年1月美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不

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够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。况且，在“把在企业里得到培训提高，视为发展个人能力的机会”的今天，员工本身也特别重视培训发展机会。已有调查报告显示：\"培训发展机会\"已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。而西开在培训方面不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省。为了降本增效企业停止了目前最前卫的网络,连营销系统的信息部门都中止了网络,那么我想问问领导，外部的信息、客户的信息我们怎么能快捷方便的立马掌握呢?是人力资源大幅下降呢还是领导的作风在下降呢?难怪现在对国有企业的办事效率都是两个字—蜗牛。 据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5％的国企增加了对员工培训的投资；20％左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30％的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。西开企业的培训体系也亟待完善，没有专门的培训机构和培训人员，培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限

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于一种短期行为。事实上，由于西开企业环境的变化，自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目，包括从市场营销、技术部门和生产部门的培训，培训的项目应根据各部门的现发展阶段、前景与目标、企业员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。必须改变效益好时无需培训、效益差时无钱培训、忙人无暇培训、闲人正好去培训、人才用不着培训、庸才培训也无用等等培训认识上的误区。

（三） 建立具有激励机制的薪酬体系

人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾企业历程，可以说，改革是激励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。

中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开成为目前企业收入分配中的最大问题。经营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承担的责任和风险不对应，与经营的资产规模和经济效益不挂钩，激励作用微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业，特别是我们这种上市公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币，但这并不能代表普遍水平。或者，管理层的

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灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用。而普通员工的工资晋升制度虽然和国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，但外企员工工资晋升幅度和绩效密切相关，每年每人的升幅差别较大，而企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工资晋升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。

改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬方案，已成为人力资源管理中薪酬激励制度改革的当务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的浮动，核心人才的工资是随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员的工资则是随市场价格的浮动而浮动。具体到薪酬方案的设计，目前也有很多可借鉴的方法：旨在激励企业经营者、高层管理者的年薪制、股票期权计划，旨在激励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培养企业长期客户，又激励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计划，还有具有普遍激励作用的绩效薪资计划。无论设计何种薪酬方案，其基础工作都是要通过应用专业的技术或工具，采用比较科学的评估标准，进行工作分析，确定企业内部各个层级、各个岗位之间的相对价值，从而确定其薪资等级标准。

（四） 建立规范的绩效评估体系

要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系，我们称之为绩效评估体系（PAS）。无论其型态是正式的或非正式的，绩效评估都是非常重要的人力资源

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管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效手段。有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。 企业目前尚在采用的目标管理法是一种工作成果评价法，企业的管理中起过非常重要的作用。但它目标比较抽象，员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，至多只能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对于薪酬的分配提供的依据不足。同时我们应该认识到任何的绩效评估体系都不是十全十美。对于企业来说，关键是根据企业发展的规模、阶段，员工、管理人员的素质，企业的文化，遵循以下五个原则来选择适合本企业的方法：（１）能体现企业的目标和评估的目的（２）对员工的工作起到正面引导和激励作用（３）能比较客观地评价员工工作（４）评估方法相对比较节约成本（５）评估方法实用性强，操作性强。

（五）重视企业文化的建设

所谓企业文化，指的是企业共同的价值观和行为方式。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式

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的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 目前，企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。

对于企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，有破才有立。在怎样构建一个企业的文化方面，美国麻省理工学院教授彼得•圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考等五项给我们很多启发，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技术对于一个想建立强势的企业文化来推动企业目标实现的经营者、管理者都是值得借鉴、实践的。

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参考文献：

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