采购管理实务2010

供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應

供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率(Productivity)的基本報酬

利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當

生產效率好的供應商應享有較高的利潤率

採購談判能力

買方的優勢

採購數量大標準化﹑無差異化產品低的轉換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機

採購談判力量

賣方的優勢獨家或寡頭壟斷對客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉換成本可能向下整合複雜﹑差異性高的產品替代性差

優質的談判㊣



優於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費；優質選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進關係的改善六、貨商搜尋與評選

供應商由誰負責評選？

Buyer alone (採購人員)

Cross-Function Teams (跨功能小組)Sourcing team

Supplier performance evaluation teamSupplier certification team

New product development teamCommodity Teams (商品小組)

供應商評選的項目

執行合約能力Ability to perform財務狀況Financial status成本系統Cost system

品質系統Quality assurance, quality control, and related systems組織與管理Organization and management

勞工狀況Labor status

執行合約能力

Ability to perform

對買方訂單金額及採購數量是否有興趣volume of orders

Frequency and/or 

供應商處理訂單的時間of time to process orders

Length 交貨能力Delivery

(產能是否足夠或不足) 符合品質要求的能力Quality

採購項目是否為其核心能力Product/service expertise

訂單積壓狀況Order backlog

自製與外包的狀況Contractor's \"make or buy\" program

循環/前置時間Cycle/lead time生產力Productivity

彈性，配合度如何單的回應能力) Flexibility(對暴增訂業界口碑References電子化能力capabilities

Electronic 產品線廣度line

Breadth of product 可利用的產能capacity

Available 

財務狀況

Financial Status

資產負債表Balance sheets 企業體質損益表Income statements 經營能力各種財務比率Financial Ratio

成本控制紀錄Cost control history信用評等Credit ratings

公司年度報告Certified annual reports

鄧白氏報告Dun & Bradstreet reports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z 積分(Z

Score)」

財務比率Financial Ratio



平均應收帳款週轉率＝銷貨淨額／應收帳款平均數

平均應收帳款收現天數＝365天／應收帳款週轉率年度分析項目財務結構(%)負債佔資產比率長期資金佔固定資產比率流動比率償債能力(%)速動比率利息保障倍數(倍)應收款項週轉率(次)應收款項收現日數經營能力存貨週轉率(次)平均銷貨日數固定資產週轉率(次)總資產週轉率(次)資產報酬率(%)股東權益報酬率(%)獲利能力(%)營業利益佔實收資本比率(%)純益率(%)每股盈餘(元)現金流量比率(%)現金流量(%)現金流量允當比率(%)現金再投資比率(%)槓桿度營運槓桿度財務槓桿度---0.310.8稅前純益---4.18-10.6-8.6-10.01-1,310.33-1.091996年度50.81115.67118.1175.39-3.753.091180.123,042最近五年度財務分析1997年度49.42158.36175.99144.92-6.5859.7361.881940.190.09-4.4-11.93-11.41-28.01-49.67-1.357.4.582.16-1.450.76----1.250.791998年度49.33133.69128.5388.33-2.6510.68343.94930.30.19-5.55-15.38-23.83-23.17-45.45-1.661999年度43.9153.86171.03145.81.357.484.2870.290.153.995.232.121.4413.710.7446.5.9.3816.65-2.282000年度53.24120.100.257.062.4.87753.421070.310.22.973.694.752.0710.150.688.174.431.8212.832.5

存貨週轉率＝銷貨成本／平均存貨平均銷貨日數＝360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率

固定資產週轉率＝銷貨淨額／固定資產淨額總資產週轉率＝銷貨淨額／資產總額Z 積分( Z Score )

Z =（1.2 ×X1）+（1.4 ×X2）+（3.3 ×X3）+（0.6 ×X4）+（0.999 ×X5）X1X2X3X4X5

==== =

Working Capital / Total Assets淨流動資產÷總資產

Retained Earnings / Total Assets保留盈餘÷總資產

Earning Before Interest & Tax（EBIT）/ Total Assets利息支付前及稅前盈餘÷總資產Market Value of Equity / Book Value of Debt資本總額÷總負債Sales $ / Total Assets銷售金額÷總資產

如果供應商的「Z積分」為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全，其財務狀況為相對穩定。如果供應商的「Z積分」為2.99 或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，。

成本系統

Cost System

是否有能力依照產生成本的特定作業活動為基

準，來分攤間接成本Capability of segregating costs by task

對成本項目的處理是否一致Consistent treatment of cost

是否符合成本會計原則Compliance with cost accounting standards

是否有任何成本降低的計劃What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs

品質系統QC, QA, & Related Systems

接受與退貨的紀錄Acceptance/rejection history測試的能力Testing capability





-作業員Workers / 機器設備Machines製程控制Process control

-統計製程管制SPC/統計品質管制SQC

-六個標準差Six Sigma/ 製程能力CpK Process Bands

品管(保)組織Organization and management of quality systems

品管(保) 文件與程序Documented systems/procedures

品質系統認證/驗證System certification/validation製程認證Process certification (ISO)

全面品質管理TQM

品質是每一個人的責任(Everybody’s

responsibility)

組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動(Commitment and Active participation)

達到品質的持續改善(Continuous Improvement)

滿足客戶的需求(Customer Satisfaction)

品保系統

Quality Assurance

Defect Detection System

(不良品偵測的系統)

會有一些重複性的檢驗(inspection)產生。

檢驗樣品的數量一般都很大。

不良品只能在檢驗後被發現。Defect Prevention System

(不良品預防的系統)

利用統計製程管制SPC製程可透過反饋方式進行自我校正

INPUTProcessProcessAINSPECTBOUTPUT•Rework•ScrapSPCSPCINPUTProcessProcessABOUTPUT製程能力指數Cp, Cpk

Cp -衡量製程能力的品質，尌是將規格上下界限的差異(規格上限USL -規格下限LSL)與製程變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為1.0以上，計算方式為Cp = (USL-LSL)/6σ。Cpk -製程能力的品質量測指數，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為Cpk尌是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk = min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規格上限(USL)減掉製程平均(mean)之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規格下限(LSL)之後除以3σ。

製程能力分析

Process Capability Analysis

Cp = Cpk

Variation -GoodCentering -GoodCp, Cpk > 1.33Cp = Cpk

Variation -PoorCentering -GoodCp, Cpk < 1

Cp > Cpk

Variation -GoodCentering -PoorCp > 1.33Cpk = 0

Cp > Cpk

Variation -PoorCentering -PoorCp, Cpk < 1

LSLUSLLSLUSL

SIX SIGMA 六標準差

SIX SIGMA -A program that permits only

three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to quality.

六標準差-在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質最高的承諾。

#207: Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., \"best in class\" benchmarks).; C.P.M. Module: 2

#111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1

6Measurement

zDefect per Million2308,537366,80746,210562333.420,000Times3Improvement6SIX SIGMA PERFORMANCE

99% Good (3.8 Sigma)

20,000 lost articles of mail per 

99.99966% Good (6 Sigma)Seven articles lost per hour

One unsafe minute every

hour

Unsafe drinking water for almost 15 minutes each day5,000 incorrect surgical operations per week

Two short or long landings at most major airports each day200,000 wrong drug prescriptions each year

seven months

1.7 incorrect operations per week

One short or long landing

every five years

68 wrong prescriptions per year

SIX SIGMA CONCEPT

TargetCustomer’sSpecificationBefore31236.6% Defects!TargetAfter6!

Customer’sSpecificationNo Defects!3ReducingVariability16組織與管理

Organization and management

高級主管的承諾與參予Top management 

commitment and involvement公司組織的穩定性Stability

員工的訓練Training and certification of personnel員工年資與技術能力Technical competence/service support

機器設備的新舊及保養情況Equipment capabilities此供應商在同業之間的評價與口碑General reputation/ethics

業界的地位Industry status

對客戶滿意度的認知Customer commitment

對其衛星工廠的管理Subcontractor management

勞工狀況

Labor status

員工的平均年齡及技術層次Employee skills工會組織情況Unionization

工會合約到期日Labor contract expiration date員工的流動率Employee turnover

對員工的訓練計劃Training programs and



initiatives



工業相關的遵守Industrial relations policy

供應商的拜訪傳統的供應商拜訪供應商主動邀請新上任的採購人員例行性的年度拜訪

需要對供應商進行認可針對特定問題需要解決了解供應商的各方面能力

審查供應商所建議的替代性材料或服務

高附加價值的的供應商拜訪

與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫



對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解

參與增進供應商/客戶關係的活動

一貣參與流程的再造工程討論新產品或服務的機會分享新技術並討論運用在目前產品的可能性

參觀工廠及生產線

廠區的整潔Housekeeping生產線的物流動線規劃Process/material

flow

對不良品的標示Nonconforming material生產工藝及效率

機器的狀況及稼(開)動率

作業員及幹部對製程及品質的了解是否有標準作業程序(SOP)

對工業安全的重視Industrial Safety其他生意往來的客戶Major customers使用的主要原料來源

選擇供應商的準則

基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要件：長期穩定的供應產能之相對擴展健全之企業體質正確且相近之經營理念產品未來方向符合需要長期合作意願供應商的策略選擇-產品與製程的搭配

連續生產

製程結構-彈性組裝線生產

Your Suppliers areIneffectiveif you and your supplierare notStrategicallyAligned.IVIII批量生產

II小批量生產

I數量少標準化程度低

數量少產品多樣化

數量多少許主要產品

數量多標準化程度高

產品結構-可靠度與成本策略性的供應商選擇

高

關鍵性材料降低風險策略取代/ 更新減少供應風險一般性材料聯合操作策略改善運籌成本改善管理成本策略性材料供應商聯盟策略長期關係策略聯盟槓桿性材料價格槓桿策略善用競爭比價與供應商簽長期合約採購的金額

高

採購的風險

低

貨商蒐尋與訪查

理念經營理念、永續經營、中長期計劃

經營經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、

財務體質、企劃品質

意願合作意願、服務態度規模產能、設備

成本成本結構、競爭優勢技術設計、開發、採購、製造交期交期管理、管理體制品質品質經營管理、品質保證

選擇供應商之準則

基本之要件

QualityDelivery

長期之要件長期穩定供應產能之相對擴展CostService PackageResponsivenessCommitment

健全之企業體質正確且相近之經營理念產品未來方向符合需要長期合作意願

貨商評選

執行合約能力Ability to perform財務狀況Financial status成本系統Cost system

品質系統Quality assurance, quality control, and related systems

組織與管理Organization and management勞工狀況Labor status

產能在業界佔相當比重（或市場佔有率）居業界技術領先地位（技術創新）列入策略客戶House Account

能提供材料成本之競爭優勢（VA能力）

高階主管重視程度高，且提供Policy Support產品之規格及品質有競爭條件未來能提供Global Support

經營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會產品線的廣度與深度足夠

策略性伙伴（Strategic Partner）條件

Partner七、有效的品質管理及績效評估

供應廠商評等的用途

衡量供應商的能力Supplier capabilities衡量供應商的國際化與當地交貨能力International and local capabilities

定價方法Pricing methods

衡量供應商財務健全與否Financial strength倉儲的位置Inventory locations and methods交貨績效Delivery performance品質紀錄Quality history服務紀錄Service history

利潤率與存貨週轉率Margin performance and inventory turnover

創新的紀錄與績效Innovation history and performance



供應商管理的要件

DefectPreventionualityostOpen Book ManagementCycle Time & Lead TimeeliveryerviceResponsiveness供應商績效評估

Key Performance Indicator

成本

準時交貨率

電子轉帳的能力

透過電子商務(e-commerce)採購的能力對於新技術的投資

對於顧客電話回應的時效折扣率

產品不良率

文件與的錯誤率

供應廠商評等法

Performance Rating Methods

項目列舉法

Categorical method

加權指數法

Weighted-Factor method

成本比率法

Cost-Ratio methods

項目列舉法範例

「項目列舉法」是一個屬於「定性

(qualitative)」的供應商評等方法，通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜合每一個供應商過去以及現在的表現，評估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出改善的要求。

項目列舉法範例Supplier Name:Purchasing Dept.Receiving Dept.Quality Dept.Engineering Dept.Accounting Dept.Purchasing Dept.On-time deliveryDelivery at quoted pricePrice competitiveManage urgent orderNo need to expediteQuick responseWilling to provide assistantComponents purchase capabilityPrice indexReceiving Dept.Ship correct goodsLogisticsPackagingQuality Dept.Prodeuct qualityISO certificationjTraceabilityCorrective actionEngineering Dept.Product reliabilitySolve engineering problemQuick provide tech infoAccounting Dept.Invoice correctnessOn time issue credit memoNo other payment term requestDate:SatisfiedFairNot satisfied加權指數法

Weighted-Factor method

「加權指數法」（Weighted-Point

method）是一個屬於「定量」的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據其重要性給予「加權」（Weight），來計算整體的分數，加權指數的總合必須是一百。

加權指數法範例

舉例說，採購對於一項產品的「價格」給予「50%」的加權指數，「品質」的加權指數為「30%」，而「交貨」的加權指數則為「20%」。三個供應商的報價分別為「甲供應商」$59元，「乙供應商」$63元，「丙供應商」$70元。在採購交易的一年當中，各供應商在各項的表現如下表所示。

Price$59$63$70

總交貨次數遲交次數6513352457

退貨次數602

Supplier ASupplier BSupplier C

加權指數法範例...Weighted Factor Analysis -PriceWeightedBidRatingPrice

Supplier A$59Supplier B$63Supplier C$70

Direct PriceComparison* 59/59=100.0%59/63=93.7%59/70=84.3%

x 0.50

x 0.50x 0.50

AverageFactor= 50.0= 46.8= 42.1

* Lowest price offered/Actual price paid (以最低報價為分子)

Weighted Factor Analysis -QualityTotalTotal

ShipmentsShipmentsPercentReceivedRejectedAccepted

Supplier A65690.8%Supplier B350100.0%Supplier C45295.6%Weighted

AverageRatingFactorx 0.30= 27.2x 0.30= 30.0x 0.30= 28.7

加權指數法範例...Weighted Factor Analysis -DeliveryTotalTotalShipmentsShipmentsPercentReceivedLateOn TimeSupplier A651380.0%Supplier B35294.3%Supplier C45784.4%WeightedAverageRatingFactorx 0.20= 16.0x 0.20= 18.9x 0.20= 16.9Final Step: Weighted Factor Analysis -Total RatingPriceQualityDeliveryRating +Rating +Rating= Overall RatingSupplier A50.0 +27.2 +16.0= 93.2 【2】Supplier B46.8 +30.0 +18.9= 95.7 【1】Supplier C42.1 +28.7 +16.9= 87.7 【3】成本比率法

Cost-Ratio methods

「成本比率法」（Cost-Ratio methods）是將所有跟採購，收料有關的成本，與實際的採購金額作一比較，品質與交貨的比率計算，則是以採購實際支付的成本除以採購金額。

成本比率法範例

舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商的報價單價為$4元，過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元，而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外，從其他部門如收料、檢驗、生產、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。

The Delivery Cost Ratio:1.採購的交貨運送成本2.採購總金額

3.交貨成本比率(line 1/line 2)

Supplier A$10,500$250,0004.2%

Supplier B$12,000$280,0004.3%

The Quality Cost Ratio:1.採購的品質成本2.採購總金額

3.品質成本比率(line 1/line 2)

Supplier A$15,100$250,0006.0%

Supplier B$15,000$280,0005.4%

成本比率法範例(續)

The Service Cost Ratio:1.現場服務的表現2.研發能力

3.供應商地理位置4.倉儲容量比率總計：對價格的影響：

The Overall Cost Ratio:

1.交貨成本比率2.品質成本比率3.服務成本比率對報價的影響：

Applying the Formula:Supplier A:Supplier B:

Weight30Supplier A40Supplier B30253025253020201515100%

115%90%(-15)

(+10)

Supplier A+4.2Supplier B+4.3+6.0+5.4-15.0+10.0-4.8+19.7

（1 ＋總成本比率）報價＝調整後的報價

( 1 + [-.048] )x 5.00= $4.76

( 1 + .197 )x 4.00

= $4.79

供應商績效評分方式

制度分級評等Categorical優容易實施點缺最不可靠點適用者小公司需要最少的資料多數人可參予適合資源有限的公司低成本的制度評估次數最少最主觀的評等通常為人工作業開始發展評估制度加權計分WeightedPoint有彈性的制度可以當作供應商評等實施成本適中結合計數與計量的制度傾向重視單價需要電腦幫忙多數公司適用成本基礎Cost-Based提供總成本的作法鑑別績效差的特定地方可以做較客觀的評等長期改善機會最大成本會計制度的配合最複雜、實施成本最高需要電腦資源大公司有很多供應商的公司評等結果被扭曲的可能原因

Factors that can distort ratings

資料不正確Inaccurate data

加權指數不恰當Improper weighting of factors

主觀因素Subjectivity

供應廠商評等結果發佈

Issues in the dissemination of ratings

機密性Confidentiality

供應商對評等結果的反應處理Supplier reaction to ratings

Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(二)

減少供應商的班底數量(Reduce Supplier Base)合理的供應商數量有助於降低成本，以及有效的管理供應商

建立互信的交易基礎(Mutual Trust)

公平，公正，合理尊敬，廉潔，言行一致

營造無障礙的溝通環境(Efficient Communication)誠懇的雙向溝通(sharing information)了解彼此文化差異從基層員工到高階主管從願景到技術/產品的發展

主動積極的做法，一貣解決問題，No Surprise!

Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(二)

供應商先期參與(Early Supplier Involvement, ESI)

在規格開發過程的初期，邀請具有夥伴關係的供應商，參與買方的產品設計小組(work collaboratively)運用供應商的專業知識以及經驗來共同設計開發降低成本，加速產品上市時間(Time to Market)

準時付貨款(On Time Payment)

採購最基本應遵循的(以金錢與供應商交換貨物與服務)從供應商的角度，這是對合約履行的承諾有助於獲得供應商最佳的配合

Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(三)

對供應商進行教育訓練(Supplier Education and Training)

視供應商為在外工廠的延伸與供應商擁有共通的語言

視為一種投資

聯合進行持續性的改善(Joint Continuous Improvement)

對目標的共識(common goals)

衡量績效的最佳方法供應商認證程序的重要環節

與供應商的關係

隔臂關係Arm’s length relationships合作關係Collaborative Relationships販售商傳統鑑定合格伙伴型Relationship供應商的供應商的供應商策略聯盟較低的加值（Value Added）關係較高的加值（Value Added）關係八、資訊科技與電子商務的影響

電腦化的材料管理系統ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionPrinted purchaserequisitionReview bymaterials plannerReview bybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionRequisitionentryComputerPurchase Order andacknowledgment formPurchaseorder copies電子資料交換EDI

採購文件的電子傳送直接傳送

Direct Transmission買方的mailbox供應廠商的mailbox買方的電腦間接傳送Indirect Transmission第三者網路服務公司供應廠商的電腦供應廠商的mailbox買方的mailboxe-Procurement 電子化採購

線上目錄

Log-in Intranet

Internal Procurement Website

User ID: XXXXXPassword: XXXXX

電子RFA表格

Electronic RFA Form

上公司內部採購網站

Online catalog

線上核准

Online Approval

Electronic Funds Transfer (EFT) account

電子資金轉移帳戶

Goods delivered

Contracted supplier線上核准

查核預算

相關請購加總

合約供應商

•Check budget•Aggregate other 線上核准

PO electronically populatedsimilar requisitions

POe-Procurement採購100%自動化

Approved Supplier ListsApprovedStandard POsEDI / FaxAutoReleaseProcurement WorkflowGenerated RequirementsSupplier SchedulesWebASNApproval WorkflowCreate Requisitions-Production RequestsPay onReceiptPaymentSearch Catalog(Local or TPN Register)APContent Loads/UpdatesSuppliersEmploying Electronic Commerce to Maximize Benefits:

Phases of Electronic Commerce Value

Business ModelChangeOperationalEfficiencyNew DistributionNew DistributionChannel, ProductChannel, Product or ServiceOr ServiceReduction of Inventory Reduction of Manufacturing and Delivery Cycle TimeReduction of LaborLower Open A/R DaysPipeline Velocity (Productivity)Value Engineering AnalysisQualityCash FlowValueof ECPaperReplacementNumber of Trading PartnersNumber of TransactionsReduction of Paper OverheadAccuracyExtend Market ReachExtend Extend Product or Market Service OfferingsReachExtend Create New Product or Information-Based Service ProductsOfferingsCreate New Information-Based Products2 Years5 Years九、結語與討論

新競爭趨勢下採購面臨的挑戰

1.Routing的工作消失

2.維持SCM及ERP必要的材料品質及Lead Time3.Single sourcing趨勢→Vendor relationship

4.Total Cycle Time短縮→Early Supplier Involvement5. 『Changing』管理

6.角色改變→從執行面轉到管理面7.資訊科技的運用8.全球化採購管理

9.快速回應管理→Quick Response10.不斷且快速的Cost Down壓力11.不斷出現的新技術與個性化需求

e 時代的採購重點方向

1.建構公司內、外人脈

a.對外→建立個人與企業之採購網路b.對內→展開跨機能活動小組2.提昇管理技能→成為企業顧問師

a.業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協力廠商管理技巧c.培養業務改善能力3.發展策略採購能力

4.提昇資訊科技的應用能力5.成為公司內部的對外天線6.提昇個人的貢獻度

7.Benchmarking，終身學習8.改變思維模式

採購/供應管理應對之道

PPaperless thinkingRReliable performanceOOpen-minded

CChanging managementUUsefulness

RResponse quicklyEe-Tool

MMoney machineEEndless resourcesNNetwork buildingT

Threat avoidance

e-世代的思維追求有效成果虛心、坦懷「變」的管理有效性的管理快速反應能力善用資訊科技創造資源利潤資源的無限化建立網路人脈排除生存風險

十、附錄

DecentralizedSourcingDecentralizedFulfillment與地方分工模式

CentralizedCentralizedSourcingSourcingCentralizedDecentralizedFulfillmentFulfillmentPRODUCT PORTFOLIO

High

LEVERAGE PRODUCTS-Alternative sourcesof supply available-Substitution possibleSTRATEGIC PRODUCTS-Critical for product’scost price-Dependence on supplierIMPACT ON FINANCIAL RESULTSCompetitive biddingPerformance based partnershipROUTINE PRODUCTS-Large product variety-High logistics complexity-Labor intensiveBOTTLENECK PRODUCTS-Monopolistic market-Large entry barriersLow

Low

Systems contracting+e-Commerce solutionsSecure supply + searchFor alternativesSUPPLY RISK

High

High

SUPPLIER PORTFOLIOLEVERAGE SUPPLIERSSTRATEGIC SUPPLIERS-Market leaders-Specific know-how-Many competitors-Commodity productsSUPPLIER IMPACT ON FINANCIAL RESULTSBuyer dominated segmentBalance of power may differ among buyer-supplierROUTINE SUPPLIERS-Large supply-Many suppliers with dependent positionBOTTLENECK SUPPLIERS-Technology leaders-Few, if any, alternativesuppliersLow

Low

Reduce number of suppliersSupplier dominated segmentSUPPLY RISK

High

商務價值鏈與相關術語的定義

顧客行銷實物輸配製造與勤務採購物料管理第一階供應商第二階供應商勤務管理（Logistics management）商業勤務（Business logistics）需求鏈管理供應鏈管理價值鏈管理（Value chain management）

製造規劃與管制系統

ResourcePlanningRough-CutCapacity PlanningProductionPlanningMaster ProductionSchedulingDemandManagementRoutingfileDetailedCapacity PlanningBills OfMaterialMaterial RqmtsPlanningTimed-phasedRqmts RecordsMaterial andCapacity PlansInventoryStatusOrderReleaseShop-FloorControlPurchasingVendorFollow-Up SystemsSource: ven Wheele 2000

供應市場與廠商之特性分析

材料供不應求，造成Allocation對不同地區之Support Policy不同

Supplier行銷Channel複雜，商社與工廠溝通不良Lead Time變化大

Supplier產能利用率高，擴充彈性

Supplier因其上游原料被控制，致Commitment無效Supplier材料Version變動頻繁日商重視長期關係

部分美商重視短期利益，會因漲價造成供應中斷Supplier對Order之Confirmation週期縮短（如DRAM，逐月Confirm）

市場由少數供應商把持

供應來源為海外，Lead Time控制較不易因升值，Local Supplier之價格偏高

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1、樂美雅