(整理)企业发展战略如何规划.

浅谈新时期企业发展战略规划

商业生态系统是一种客观存在，是人类经济活动中产生的一种具有生态特征的社会生物系统。它包含各类经济个体和组织——供应商、生产者、流通者、消费者、竞争对手、其他相关行业和企业、机构、行业及社会组织等，他们是相互竞争合作的，具有特定经济功能的整体。

生态系统的成员复杂多样，大体上分为个体、组织和子系统三类：个体如消费者个人，组织如生产企业，以及个体和组织所形成的子系统如行业、行业联盟。他们之间的联系体现为四种基本的营养关系；物种之间如消费者与企业或企业与企业；物种与生物链之间如企业与行业；生物链之间如行业与行业；物种、生物链与所处环境之间如企业、行业与标准化组织。

商业生态系统就是建立在此基础上的一个高度集成的系统；个体、组织和系统借助一体化和战略联盟等方式集成内部价值链，内部价值链向外延伸集成价值网，链网式集成形成系统的存在基础。通过集成，商业生态系统打破了传统的行业界限，使个体、组织和系统在更为广阔的领域内整合利用资源，相互协调能力、共享信息、紧密合作、不断优化价值链的整体绩效和系统的功能水平，商业生态系统才得以不断地完善和发展。

商业生态系统的特点

与自然生态系统中的单个物种一样，商业生态系统中的每个成员，不管其表面上有多强大，最终将与整个网络共命运。商业生态系统在建立、生长和进化过程中,表现出它的一些特点：

（1） 完善协作。

如同在一个社会性生物群体中,各成员分工协作,为着共同的目标,有机的联合形成一个整体,才能在大自然中生存发展.一个商业生态系统中各成员的贡献相互补充,在配套产品、功能完善、销售渠道及售后服务等方面构成商品的完整服务.如19973Com公司生产的袖珍电脑产品palmpilot成为大热门,同时出现了一个作为这种基本产品的辅助和延伸的其它产品与服务的兴旺网络.现在许多个人和小公司都在编写可在这种机器上使用的软件,ＩＢＭ等公司签订了转售协议,通过他们的销售队伍销售该产品,甚至经营手袋的公司也推出了配套的箱包和笔记本等系列产品。

（2） 共同进退。

和自然生态系统一样，商业生态系统拥有大量松散地相互联系在一起的成员，这些成员是互为依赖，相依共生，其同进退。如果生态系统健康，那么个体成员就能茁壮成长；如果生态系统不健康，个体成员就会深受其害，产品及技术就像自然生态系统中的物种一样，在相互依赖的关系中变得越来越密不可分。如果脱离了这些关系，它们就毫无意义。此外，这些关系所造成的后果，往往不是任何系统成员所能控制的。相反，这些结果乃是由系统的总体状况造成的。而系统的总体则在不断变化，包括系统成员的不断变动。所以，像生物生态系统一样,商业生态系统中的成员是共同进化的.每个成员在自我改善与改造的同时,都必须对系统中其它成员加以注意并积极配合，同时其它成员也应该进行自我投资并努力实现改造的目标.。一些最好的高技术公司现在都利用投资和建立伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。这使各公司得以加快新商业生态系统和市场区域的建立和扩大,还能使各公司确保本生态系统的其它成员用他们的核心贡献进行的投资来支持已取得的利益。

企业共同进化，共生互利的关系不公最终使消费者受益，也使这两家公司的生态系统拥有了胜过其他竞争网络的一种集体优势。

（3） 衰落更新。

生态系统由于各种原因会随着时间衰败,这会影响一大批人的利益,因此生态系统需要系统中所有成员的照料和更新.如开创微型计算机先河的苹果公司的由盛而衰,其主要原因是它对其生态系统的培育不够,对提供辅助产品的软硬件厂商的技术支持不如ＩＢＭ-ＰＣ机,使能在苹果机运行的软件远远少于能在ＩＢＭ-ＰＣ所运行的,丢失了大量的客户.史蒂文·乔布斯1997年10月提出建立“苹果生态系统”,希望重新唤起广大与苹果公司业务有关人员的信任与热情.吸引图形用户、演艺界人士及创作人员加入苹果生态系统,而帮助苹果公司也有助于这些人员为自己创造一个未来,因为在一定程度上他们所有人的命运是相关的.

（4） 群体竞争。

商业生态系统引进消费者、供应商、生产者、分销商以及机构和民间团体等一切有利于系统进化的市场主体来增强和完善生态系统的营养网络，营造良好的行业集成条件。通过对信息流、物资流和资金流的控制，领导企业和其他合作者一起集成以产供销价值链为核心的系统价值网，网络成员结成“合作竞争”下的跨行业战略联盟，市场竞争不再是企业间的竞争而是生态系统之间的竞争。由索尼公司领导的Betamax群体同以松下公司和胜利公司为中心的那个比它大得多的联盟VHS之间的录像机之争就是最有名的生态系统对生态系统的冲突。

(5)竞争与互利并存

商业生态系统是由人、自然、社会构成复杂的经济系统，它与自然生态系统相似，存在竞争和互利共生两个方面。生态学中竞争排斥原理以及生态位分离等概念说明“:在同一环境中能够共存的物种，不可能对生态要求完全相似，它们的相似性必定是有极限的”。商业生态系统与自然生态系统存在相似性，遵从某些共同自然规律，支配相似规律的本质原理与相似程度大小关联。生态经济系统之间若有一定相似性，则产生一定竞争。产生竞争的必要条件是:系统相似度Q>O。

当商业生态系统企业或企业集团的经营方向、经营产品及组织结构形式存在相似性，则企业间存在相似特性。根据相似系统分析数值方法，参考定性定量相结合的综合集成方法，分析计算企业的相似度与企业间竞争情况。而且，一般有:

(1) 两个企业集团间相似度Q越大，竞争强度越大;

(2) 当企业系统复杂性、多样化变大，则相似度Q下降，竞争强度减弱。

同时，企业间也有互利并存，使企业间共同合作。促进企业间趋向合作的重要因素有:第一，企业经营活动的中心逐步从以企业为中心向以客户为中心转换，使企业生意的外部过程变得日趋重要;第二，日益加剧的全球竞争以及全球物流网络的出现，迫使许多企业开始更大规模的合作，以更有效地参与市场竞争:第三，客户对速度更快、价格更低以及质量更好的服务的需求日益增长，迫切需要商品和信息在整个供给链上更快地加以传递。

企业在生态系统扮演角色的分类

通过以上分析可以看出，与自然生态系统的物种一样, 商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运的；同时，各企业在生态系统中扮演的角色也不同。

类似自然生态系统，商业生态系统中的企业大致可以分为三大主要角色。

（一） 骨干型企业。

这类企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值，骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。在自然生态系统中起到骨干作用的一个例子就是海獭。海獭通过吞噬大量的海胆来帮助调节太平洋西北部的沿海生态系统。假如毫无制约，海胆就会吃掉过多的多种无脊椎动物和植物，包括海藻，而正是这些动植物构成的食物网成为近海生物繁衍的推动力。如同在自然生态系统一样，尽管骨干企业只是巨大系统中很小的一部分，它们却发挥着影响系统的作用。例如，虽然微软影响力甚广，但在整个计算机的生态系统中却仍然只占很小的一部分。

（二） 主宰型企业。

在商业生态系统中，骨干企业以某种间接方式来行使自己地位赋予的权力。但是，在系统中的主宰者以更为传统的直接方式来施加影响力，它们利用自己的重要地位，要么接管整个网络，要么更阴险地从中榨取价值。主宰型企业细分为：

（1） 实物资产主宰者。

该类型企业企图通过横向或纵向整合，直接拥有和掌控商业网络的大部分。一旦主宰者成为惟一一家主要负责创造价值和获取价值的企业，一个有意义的生态系统就不可能形成。实物资产主宰者，即终极侵入者，最终控制一个生态系统的大部分。不过，它们至少还负责创造自己所获得的价值。

（2） 价值主宰者。

该类型企业对生态系统很少直接控制，在某些情况下只不过占据某个中枢位置而已。虽然它为该系统创造的价值极其有限，却竭尽所能地从中攫取价值。通过从系统中获取了其他成员创造的大部分价值，它留下的价值太少，以致无法维持系统的健康运转。系统最终崩溃，而价值主宰者也随之一起倒下。

（三） 缝隙型企业。

在商业生态系统中，大多数企业采取了占据缝隙市场的战略。缝隙型企业致力于培养自己的专门能力。把自己与系统中的其他成员区别开来。利用其他缝隙型或骨干企业提供的互补性资源，该企业就能将所有精力投入到专业技术的提高上。

商业在生态系统中发展的新战略

在制定战略时，企业不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，既要保障自己的生存与发展，又要促进系统的健康和稳定。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。

（一） 骨干型企业——走创造价值，分享价值之路。

一个有效的骨干企业战略有两部分。其一，在生态系统内创造价值。倘若一个骨干企业找不到一种行之有效的创造价值的方法，就无法吸引或留住系统成员。其二，骨干企业

要与系统中的其他成员分享价值。假如做不到这一点，骨干企业虽然暂时可能大发其财，但最终会遭到遗弃。

骨干企业界能够以多种方式为生态系统创造价值，但第一个必备条件通常涉及创造一个平台，也就是以服务、工具或技术等形式出现、为生态系统中其他成员提供解决方案的一种资产。这种平台可以是实物资产，例如积体电路制造公司为那些没有硅晶圆工厂的电脑蕊片设计公司所提供的高效制造能力；也可以是知识资产，例如微软的视窗软件平台。骨干企业将绝大部分创造价值的留给了生态系统中其他企业，但它们本身所创造的价值对整个系统却是至关生存的。

骨干企业获得成功的第二个必备条件就是，必须将自己创造的大部分价值在整个系统中与大家分享，在慷慨大方与必须为自己保留一部分价值之间保持平衡。要获得这一平台看似容易，其实不然。骨干企业必须确保它们提供的平台的价值（扣除建设、维护和分享的成本）能随着生态系统中平台使用成员的增加面迅速增长，这样才能使用骨干企业与其他成员分享盈余。在互联网热潮期间，许多企业之所以倒闭，就是因为虽然一个骨干企业的平台理论上的价值随客户的增多在增加，但是同时运营成本也在增加。例如，许多B2B电子交易商的收入在持续增加，但利润却不断减少并最终消失得无影无踪。这最终导致了它们商业模式的崩溃。

主宰型企业——走共生、共享之路在自然生态系统中，共生系统是成功的结盟，处于该系统中的个体和群体共同进化、协调发展。共生型合作模式是指两个或两个以上成员企业不是直接竞争、相互抑制，而是互利共存、优势互补，组成利益共同体。共生型合作模式间组织结构、经营方式、方向、规模和技术水平又相互适应，相互之间有直接业务往来，实现资源共享，进行信息交流，成员企业间以利益关系和信息关系构成网络。所以，主宰企业要同其它企业保持共生、共享、平等互利的合作伙伴关系，才能使企业持续发展，否

则只会随生态系统崩溃而崩溃。

例如：20世纪90年代后期，安然和eBay这两家公司准备利用互联网来构建不计其数的个体市场，并在此过程中打造一个由贸易伙伴组成的庞大的商业网络，由自己担任网络中枢。正是在这个阶段，它们走了上截然不同的道路。eBay走的是共生共享路线，与他人分享自己所创造的财富，并在此过程中形成了一个由贸易伙伴组成的庞大而健康的生态系统。而安然却依仗自己的战略地位,利用市场信息的不对称,从新兴市场中拼命攫取尽可能多的价值.安然交易商的肆无忌惮行为妨碍了彼此信任的建立,而这种信任恰恰是eBay在交易社区中所培养的。最终安然公司的商业生态系统崩溃了，最终导致该公司以非法的关联交易来掩盖市场上的损失。与此同时，eBay则宣告从一开始就获得正现金流，并最终收获了巨大的利润。与他人分享财富的公司营造健康的生态系统最终赚了钱。

（二）

（三） 缝隙型企业——走专门化、差异化之路

根据迈克尔波特竞争战略理论企业竞争战略之一是保持差异化。差异化是企业生存的基础，为数众多的缝隙型企业对其他企业有一种天然的依赖，可采取的是高度专业化的战略。他们虽然依靠别的企业提供的资源，但他们可以腾出精力，专注于狭窄的细分市场，走专门化、差异化之路，只有这样这些缝隙型企业才能在竞争中生存。企业的经营大环境是一个联系紧密，互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。