(發表日期：1995年11月01日)
第1頁 共3頁
過去十年，亞洲經理已經把生產率提高到了世界領先水準，現在必須找到增值的新途徑。
Dinna Dayao
對陳諸傑這樣的經理人來說，高生產率已經由願望變成了現實。這位保誠保險新加坡有限公司的首席行政總監，目睹自己公司的利潤年遞增51.5％，勞動成本競爭力是本行業平均水準的五倍，1994年稅前利潤1,250萬美元，比1993年翻了一番還多。
陳諸傑把這些成就歸功於兩個關鍵因素：新加坡經濟的增長和公司生產率的提高。保誠的生產率是以每位員工給公司帶來的\"增值\"計算的。1991年到1993年，生產率每年遞增71.9％。1994年，該公司獲得新加坡國家生產力局的國家生產力獎。
生產率提高了，下一步怎麼辦呢？陳諸傑的回答是，保持高生產率，辦法是\"創立一支高技能的隊伍，創新產品，向員工灌輸使客戶滿意的習慣。\"
陳諸傑面臨的挑戰是在變化的條件下保持很高的生產率。世界銀行的一份題為《東亞奇跡》的報告把亞洲增長率的三分之一歸因於\"全要素生產率（Total Factor Productivity）\"，這部分增長無法用投入的量化增長解釋。全要素生產率的來源包括技術進步、組織創新、專業化和生產創新等。
持續提高生產率的關鍵是提高全要素生產率，而全要素生產率能否提高取決於公司能否迅速採用新技術，以及員工能否很好地適應新的要求。但是，既然投入的量化增長不能提高全要素生產率，亞洲的經理人又該怎樣提高它呢？
生產率冠軍
亞洲國家的生產率增長速度高於美、日、德、英等發達國家。
世界經濟論壇和IMD商學院（IMD business school譯名）編纂的最新一期《世界競爭力研究》年度報告顯示了亞洲國家的不凡表現。新加坡連續兩年名列第二，香港升一位成為第三，臺灣提高最快，由第11位升到第17位。 但是，新形勢正在改變亞洲的生產率環境。
據《經濟學仁》雜誌報導，尋找、培訓、留住稱職的當地員工是最令亞洲經理惱火的事。 隨著許多國家一步步放寬政策，競爭投資和市場的戰鬥愈演愈烈，競爭力成了獲勝的關鍵。在亞洲，高附加值，知識型產業的迅速發展，迫使經理尋找提高生產率的新方式。必須從提高投資效益、降低成本轉向依靠革新和創意，提高附加值上來。
亞洲生產率組織（Asian Productivity Organization譯名）研究計畫部主任G. K. Suri說道：\"生活品質、人力資源開發、資訊技術和品質都可以歸到生產率的麾下。變化管理已經成為生產率運動的主要挑戰。\"
有一個取勝法寶是亞洲的經理人務必學會的：管理\"知識工人\"的生產率。彼得.德魯克（Peter Drucher）給\"知識工人\"下的定義是\"雇來把知識而不是體力或手工技巧投入到工作中的人。\"
到目前為止，情況並非如此，施博士（Casper Shih譯名）1981年時擔任通用電氣加拿大公司的生產經理。他當時就意識到，提高臺灣出口型經濟生產率的途徑是大力促進自動化。 1983年，施博士轉到臺灣，負責工廠自動化任務組（Factory Automation Task Force譯史），該組後來併入中華生產力中心（China Productivity Center譯名）。他的第一項任務是鼓勵臺灣生產率實現工廠自動化以提高生產率。施博士和一批工程師參觀了遍佈臺灣的工廠，每研究一家工廠的生產流程後，任務組就與該企業的經理和工人聯合攻關、尋找方案。
施博士採用實用方法提高生產率。他說：\"我不相信所謂提高生產率的標準措施，情願尋找結果。企業應當形成自己的辦法，辦法可能包括資金投入、利潤、減員以及開發新產品等等。\"
他回憶說：\"我們給企業建議有一些程式，像設備重新擺放，模型模具尺寸標準化等，只要投入少許資金就能加以改善。\"閥門廠家Fusan Machinery co. Ltd.公司在跟施博士的任務組合作以後，模具換型時間節省了80％。
交流電容器及磁性開關生產商明泰公司（Ming Tai Co.譯名）和泰安電氣公司（Taian Electric Co.，Ltd.譯名）也從中華生產力中心的計畫受了益。明泰工人的日產量從741只增加了1.44萬隻；泰安電氣公司把單位產量時間從12秒壓縮到了8秒。
在新加坡，國家生產力局在執行計畫過程中遇到的一個主要障礙是人們不願改變。總裁李泉香說：\"管理者務必採取措施克服事先預料到的問題，而不是在問題出現後才行動。\"該局強調培訓的重要性，並設立大獎，對提高了生產力的企業，班組以及個人予以鼓勵。 新加坡新機工程有限公司從事汽車修理和車輛銷售，是新加坡生產力獎的一個得主。 總經理吳志堅說，首要的是克服人們不願改變的心理。公司下屬的全面品質指導委員會由總經理和高級經理組成，鼓勵員工參與解決問題。每位員工每年平均提出2.5條提高生產率的建議：54％的員工參與品質管制組織；如果所擔建議產生了節約，他們從中得到1％的獎勵。實際上公司節約超過十萬美元，工資總額的9％被用於培訓，遠高於國家生產力局指定的4％。
保誠公司由把工資總額的4％用於培訓，而該行業的平均數只有1.5％。陳諸傑認為該行業人員流動率是25％，而在他的公司卻只有15％，培訓是原因之一。該公司還給內部和外部顧客提供優質服務的員工頒發獎金。
使生產率不斷提高的關鍵在於企業能否迅速採用新技術，員工能否很好適應新要求。1994年，一套最新的成像系統以及一系列產品的成功推出，大大改變了該公司知識工人的日常工作。
為提高知識工人的生產率，保誠保險公司還採用\"軟\"課程，象\"六頂思想帽子\"等。陳諸傑解釋說：\"我們要鼓勵員工摸索把事情做得更快或更好的新辦法。這類項目有助於員工接受變化、改善思維、提高創造力。\"
新加坡國家生產力局為了促進亞洲地區不斷提高生產率，開出了以下處方：
改進工作態度 員工應當對工作有自豪感，還要機動靈活，適應變化。曠工應當微乎其微，員工流動率應在2％以下。
更新技能 公司應該有系統的年度培訓計畫。培訓預算應當高於工資總額的4％。 員工與管理層密切合作 雙方都要認識到彼此是相互依存的關係，還要廣為採用非正式交通管道。要有相當部分薪酬與業績掛鈎。員工應多參與公司事務。
管理措施 品質問題造成的損失不應超過銷售額的3％。公司應建立事前降低損失的系
統，還要廣建網點，處理客戶投訴。
商業環境風險評估公司（Business Environment Risk Intelligence譯名）連續兩年把新加坡在亞洲的競爭力排在第一位。李泉香認為，十分之九的新加坡工人瞭解生產率的含義以及如何衡量生產率，知道怎麼提高自己的生產率。
知識工人的生產率\"反應在公司的財務結果上，所有有必要監看每位工人的附值、勞動成本的競爭力等重要經濟和財務指標。\"
德魯克說，我們雖然不知道如何衡量知識工人的生產率，但卻可以提高它。他的建議如下：
要求知識工人負貣責任 對所有知識工人，包括首席行政總監，貣碼一年要問一次：\"你對公司有什麼貢獻，是否值得呆在公司？\"
讓他們回顧、評價、判斷自己的貢獻 不這麼做，知識工人就會不滿足、沒有成就感，內心生疑。
讓他們做該做的事 問他們：\"公司管理隊伍做哪些事能幫你做該做的事，又有哪些妨礙了你？\"
發揮員工的長處 知識工人成本高，因此把他們安排在什麼崗位是生產率的關鍵。 也許亞洲的經理人還可以向瑞典AFS保險及金融服務公司（Skandia Assurance and Financial Services譯名）\"智力資本董事\"Leif Edvinsson學習。他把智力資本分成兩部分：
人力智力資本和結構智力資本。前者是專利、資料庫，還有其他固化了的智力，後者是即便工人回家或調離也會留下來的、將個人秘訣變成集體財產的智力資本。
據《財富》雜誌報導，正是因為把知識變成\"結構型智力資本\"，使AFS公司得以抓住全球性放鬆保險及金融業管制的趨勢。
在過去十年，亞洲經理人已經把生產率提高到了世界最高水準，但現在，生產率的概念已經變成知識工人生產率。新加坡國家生產力局總裁李泉香的話並不誇張：\"要過十到十五年，注重生產率的習慣才能融入新加坡工人的素質。\"亞洲的經理人現在就必須學習增加附加值的新方法。
作者Dinna Dayao系本刊英文版助理編輯。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容