【摘要】 企业外派人员回任过程中会面临诸多不对称情 形，这给成功回任造成了阻碍。本文在外派的不同阶段，针对六 种因素采取相应措施。有望化解三种不对称。 任人员有较大的心理落差，从而导致回任的失败率较高。在外 派的目的和期望上，企业和外派员工都应该有一个清晰的认 识，并彼此加强支持与沟通。要将认识统一到员工与企业是命 运共同体，在根本与长远利益上是一致的。既要有利于外派员 工的职业发展，又要有利于企业的战略实现，从而最大可能地 实现双赢。 【关键词】 外派人员回任不对称 一、引言 经济全球化背景下，跨国公司全球经营活动竞争日趋激烈， 外派人员的回任管理已成为外派流程不可或缺的～环。 ２、外派人员的人力资本提升与企业难以提供相应的职位之 外派人员在执行任务期间获得特殊的知识与技能，是企业 具有跨国背景的重要人力资源，对于企业开拓国际市场和实施 间的不对称。一方面，员工在外派期间，丰富了阅历，开阔了眼 界，增长了才干，提升了人力资本，可谓“如虎添翼”；另一方面， 企业囿于认识上的原因（不愿）、岗位的限制（不能或暂不能）、 其他员工的抱怨（不敢）未能给回任人员提供他们预期的职位。 这种不对称，使得回任员工发出“虎落平阳”之叹，继而或不久 国际化战略具有重要意义。与此同时，外派人员的回任也是企 业面临的一大难题，即回任问题。所谓回任问题，是指外派人员 结束外派使命，重新融入母国生活、返回母公司工作时可能面 临困难以及引发的离职等相关问题。 根据ＧＭＡＣ统计数据显示，外派员工回任的失败率较高： 有２１％的外派者在外派任务期间即离职、２３％的回任者在回任 当年随即离职、有２０ 回任后的一年到两年内离开母公司。企 业外派人员的回任管理是一项复杂的系统工程，如何避免或有 效防范多种因素给回任造成的影响，是人力资源管理者们关注 的热点问题。分析回任过程中出现的不对称，可能是一个不错 的视角。 二、企业外派人员回任过程的不对称情形 萌生“跳槽”之心。外派人员是决定公司对外扩张成败的重要因 素，也是获得和保持竞争优势的主要手段。“士别三日，当刮目 相看”。企业应该把外派人才作为战略资产进行管理，充分发挥 回任员工的知识、经验优势，实现人力资本投资的增值。作为回 任员工，也应体谅组织在人事安排上的制度约束与操作的渐 进。更重要的是，在回任之前，双方应在岗位的安排上实现协商 一致。 ３、外派人员已适应境外组织的文化和回任后遭遇新的“文 化休克”之间的不对称。当外派人员来到一个完全陌生的文化 企业外派人员回任过程中会面临多种不对称情形，本文重 点研究主要的三种。这些不对称情况给成功回任造成了阻碍。 环境时，会面临很多的变化，如生活环境和生活习惯的改变、价 值观念的冲突等，从而产生不适应。对比国外生活和工作的经 验，回任员工会对母国和母公司的生活环境、组织文化，管理方 式等产生新的不适应。如果将外派看成是～种“文化冲击”的过 程，回任就应该是一种“逆文化冲击”的过程。外派人员在回任 过程中会遇到新的“文化休克”。这种不对称是导致外派失败的 １、企业和外派员工在外派预期上的不对称。对于外派人员 来说，动机来自于有利于自身的职业发展；对于企业来说，外派 的目的主要是监控、指导、锻炼。即监控、指导在外子公司运营 状况和锻炼外派员工。同时企业往往将外派行为视为一种投 资，更多的是希望回任人员把外派经验和知识与其他员工分 享，并能服从组织的安排，为企业战略发展服务。一般来说，外 派人员对回任后职业发展持有相当高的期望，而企业由于种种 原因对外派人员回任后的调整却不够重视。这种不对称使得回 ５４《当￣）２ｏｌｏ年８月（－Ｆ） 重要原因。对此，一方面企业应高度重视外派人员可能面临的 两次“文化休克”，与员工进行及时和充分的沟通。如介绍企业 所处的环境、组织近年来的变化、发展的愿景等；另一方面外派 人员自身也应作出适应性的调整，以便主动、较快地融入新的 环境之中，实现对组织及自我的新的认知。 要实现有效地化解回任过程中的不对称，除了上述对策 外，还应“关口前移”，从外派人员的选拔开始，针对不同阶段的 派人员的回任管理应该未雨绸缪，做到防患于未然。回任管理 工作应该始终贯穿于外派工作的全过程。企业对外派任务的类 型、外派的目的、外派人员的选拔及培训、外派的时间跨度以及 外派期间可能面对的各种问题，直至外派人员归国后的安排等， 都应该有一个完整的设计，从而降低由于职业发展不确定性给 外派人员回任带来的风险。 影响因素，采取科学方法，力求实现外派人员成功回任。 三、企业外派人员成功回任的影响因素 企业外派人员成功回任的影响因素如图１所示。 １、外派人员的选拔程序和标准。选拔什么样的员工以及怎 样选拔员工去海外任职是企业外派前的基础性工作。选拔什么 ３、针对政策因素对成功回任的影响。企业必须借助于相关 制度，使职工对整个外派流程有一个清晰的认识。这些制度包 括外派人员的选拔机制；外派期间外派人员的管理制度和交流 机制；外派人员的监督与约束机制；外派任人员归国后，企业对 样的员工到海外任职，涉及的是员工综合素质的问题；怎样选 拔员工到海外任职，涉及的是外派选拔程序的问题。 ２、外派人员的职业生涯规划。克兰菲尔德管理学院的迈克 尔・迪克曼（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｄｉｃｋｍａｎｎ）表示，雇主之所以可能失去外派 员工，原因是他们未能为员工设计他们在归来后恰当的职业发 展路线。职业可持续发展是外派员工最担心的问题之一。 ３、外派回任政策的制度安排。对于企业而言，完善的制度 能够实现外派管理过程的制度化、规范化，减小外派风险，加强 对外派人员的监督与约束；对于外派人员而言，规范的回任制 度能够更加明确外派目的，更有利于外派人员加强职业规划。 ４、外派期间的支援与沟通。企业外派管理人员在执行外派 任务期间会遇到各种问题，包括工作上的困难和心理上的压力。 很多外派人员因为身在异国他乡，工作上缺失支持感，情感上 孤独继而产生离职的倾向，从而阻碍了外派人员的回任。 ５、外派期间的任务类型。一般来说，外派的类型可以分为 四种：战略性外派、高潜力型外派、技术型外派和功能型外派。 不同外派任务的类型对外派人员回任的影响程瘦是不同的。 ６、回任后的适应性调整。外派员工回国后地位会有一定的 变化。一般来说，外派员工和他们的家庭在国外享受比国内更 高的社会地位与物质条件。回到母公司后，有可能出现一定的 心理或现实落差，从而引起失望、幻灭等不适应问题。 图１ 企业外派人员成功回任的影响体系 四、企业外派人员成功回任的策略 １、针对选拔因素对成功回任的影响。企业要设计科学合理 的外派选拔机制。在选拔方式上，应综合采用结构化面试、标准 测试、关键事件、推荐和评价中心等方法。选拔除考察外派人员 的语言能力、沟通能力、业务能力、适应能力等外派所需的基本 能力以外，还要重点考察他们接受外派的意愿和动机、职业发 展规划、对企业的归属感、对组织文化的认同感等。 ２、针对职业生涯规划因素对成功回任的影响。要深刻认识 到外派（包括回任）经历是员工职业生涯链条中的一环。合理、 完整的职业生涯规划，对回任起着至关重要的作用。企业对外 他们职务任用与晋升、薪酬、福利等方面的调整机制等。这有利 于增强外派人员前往海外任职以及成功归国的信心，同时也为 企业留住人才提供了制度的保障。 ４、针对外派期间的支援和沟通因素对成功回任的影响。在 员工外派期间，公司应该为其提供到母国或母公司访问的机 会，定期给外派员工发送公司的内部刊物或事务简讯，公司的 人力资源部门或相关部门负责人应与外派员工保持密切联系， 经常通过电话、电子邮件的沟通来缩短与外派员工的距离。企 业要关心员工在国内的家属的生活。企业对外派员工的支援以 及与其持续性沟通是促进外派人员成功回任的重要措施。 ５、针对不同的外派任务类型因素对成功回任的影响。战略 性外派人员的目的是培养企业未来的高层管理者，此类回任调 整的重点在于回任时的职务安排上；高潜力型外派人员由于其 对自身发展潜力的优越感会对组织重用自己有较高的期望值； 功能性外派员工由于和东道员工国有广泛的沟通，他们受到的 文化冲击最大，获得的国际化管理经验和技术也较多，回任后 的不如意会产生较大的离职倾向。对以上三种任务类型的外派 员工，最有效的应对措施就是在外派准备阶段就要对其职业生 涯进行规划和管理。而技术型外派由于外派任务类型较单一， 工作内容变化较小，回任调整相对较为容易。 ６、针对归国后的适应性调整因素对成功回任的影响。外派 人员回任后，往往出现“山已不是那座山，梁也不是那道梁，人 已不是那个人，厂也不是那间厂”的情况。因此，面对归国回任 后的诸多不对称，对回任者进行适应性调整显得非常必要。这 些调整如对回任者的外派经验给予足够的重视和认可；提供回 任后的职业生涯支持；对回任者进行“逆文化”适应的培训，帮 助他们在母公司中重新定位等。 【参考文献】 【１】ＤａｖｉｄＨ．Ｈｏｋ、ＫａＥｅｎｗ．ｗｉｇｇｉｎｔｏｎ：跨国管理【Ｍ】．清华大学出版 社．２００５． 【２】邱立成、成泽宇：跨国公司外派人员管理Ｕ】．南开管理评论， １９９９（５）． 【３】李向民、邱立成等：企业外派员工的回任调整研究田．中国人 力资源开发，２００８（１）． ［４］ＢｌａｃｋＪ．ｓ．、Ｇｒｅｇｅ￣ｅｎ，Ｈ．Ｂ．、Ｍｅｎｄａｎｈａｌｌ，Ｍ．Ｅ：Ｔｏｗａｒｄｓ ａ ｄ１ｅ— ｏｒｅｆｉｃｆｌ ｉｆ＇ａｍｅｗｏｒｋ ｏｆ ｒｅｐａｔｒｉａｔｉｏｎ ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ田．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｉｎｔｅｍａ－ ｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓ￥Ｓｔｕｄｉｅｓ，１９９２（４）． ‘当代经济》２ｏ１ｏ年８月（下） ５５
