关键词：医院；财务管理；内控制度；建设策略
医院现代化管理中内控制度是最关键的内容，同时内控制度也是医院达成预期目标的基础保障，更是降低医疗成本，确保国有资产完整性，促进经济效益与社会效益更好实现的重要手段。因此，不断健全内控制度，合理优化财务管理，可有效规避医院经营风险与财务风险，进而达到防止经济犯罪，科学规范会计行为，避免会计信息失真的效果。
一、当前医院内控制度主要存在的问题
（一）整体内控环境薄弱
以往我国经济体制主要为计划经济，而当前大部分医院管理方式仍为经验型管理，往往依赖于行政指挥，更注重医疗队伍建设和医疗技术提高，对内部控制并不重视，尤其是在财务管理建设方面比较轻视。还有部分建立起内控制度的医院，由于管理层缺乏认识，医院工作人员素质较低等，造成执行乏力，甚至形同虚设，这些均会导致财务管理收效甚微。除此之外，由于内控制度不完善，或医院未根据实际去创新完善内部会计制度，极易造成相关人员在实施中杂乱无章，降低内控时效性，进而无法达到会计控制作用。
（二）内部控制成本较高
医院内控制度有效实施，其控制程序必须严谨合理，而在落实各项控制中又需要大量经费来维持。首先，建立内控系统时应设置控制关键点，以确保运行效果，达到更理想的控制效果。但通常情况下医院领导不愿对此过多增加财务力度，严重限制医院内部控制发展。其次，由于医院工作人员过于重视个人利益，未能坚持相应原则，也会造成医院内部控制乏力，增加内控成本。
（三）费用支出收入失控
当前，大部分医院因资金使用监督机制的缺失，收入控制体系不健全，以及预决算松散混乱，人为操作不规范等原因，极易造成资金严重浪费或流失。比如，漏收门诊挂号费用，免挂号直接会诊等，最终导致住院诊治费用跑漏或随意退费，甚至部分医院并未建立内控审核机制，促使大量收入无端流失。正是由于监督管理的缺乏，尽管各科室均设有收费标准，但实践操作执行乏力，致使费用变动性、随意性增强。同时资金使用方面主要有医院领导层决定，缺乏相应的规章制度，存在划拨、支配随意的问题，容易诱发内部贪污等经济犯罪行为。再加上，医院闲散部门较多，人员重复安排，或是缺乏设备材料科学引进制度，也会产生大量冗费，导致成本过高。而这些问题均是医院内控现阶段面临的最大难题。
二、建设医院内控制度的作用含义
医院内控制度即为保障医院医疗活动正常开展，确保国有资产安全性、完整性，而建立的医院内部管理体系，其旨在通过相互制约监督，使医院业务开展最终达到财务管理预期的目标。当前，随着我国医疗体制不断改革，医院要提升市场竞争力，首要任务是建设内控制度，增强内部审计职能，这样才能有效规避财务管理违规违法等行为发生。特别是在医疗市场化背景下，医院经营范围逐渐扩大，医院收入随之增加，导致财务管理面临着诸多挑战，因此要有效管理国有资产，避免其出现不必要的流失，医院方面必须建立内控制度。此外，医院内控制度建设是内控工作开展的前提，更是医院牵制和追究各部门会计岗位责任的主渠道，通过内控制度医院可及时监督约束各部门财会工作，实现高效财务管理。
三、强化医院内控制度建设提高财务管理水平的策略
（一）积极提高内控意识
一方面，医院决策层要积极培养内控意识，不断增强理论修养，及时更新观念，以国家政策和时展为导向，有效把握医院发展趋势，最关键的是要具备风险危机意识，从思想上为医院内控提高动力，创设良好实践环境；另一方面，医院要合理引进高素质的专业财务管理与内控人才，科学建立内控机构，并严格完善遵守内控制度。。此外，医院必须对两个效益进行正确定位，充分明确两者间的关系，转变预算管理观念，从根本上强化医院内控制度建设，达到提高财务管理水平的目的。
（二）加强信息系统控制
随着信息时代的来临，医院内控中信息技术的应用日渐广泛，特别是医院财务管理中信息技术的作用非常关键。故此，要强化医院内控提升财务管理水平，首要任务是根据医院发展实际加大信息系统控制力度，进一步提升医院内控水平。信息系统管理具体指落实审核医院会计核算流程，提高会计信息可靠性，确保财务管理系统有序运行，这就要求医院安排专人来管理维护系统数据，并合理明确维护管理人员的主要职责。同时，为避免医院内控工作重复现象发生，医院需针对会计业务制定统一流程，完善操作日记制，以文字形式将实际操作记录在案，促进后期工作顺利开展。此外，在医院计算机程序中应严格控制各类操作的时间、内容等，特别是要严格规范操作人员操作流程，从各个方面提升内控效益。
（三）健全医院管理制度
医院必须严格履行国家法律法规，针对财务管理、监督及资本运行等，积极建立和严格执行医院内控制度。通过合理划分岗位职责，将不相容职务分离出来，实施责任个人制，以落实内控监督机制，并不断强化内部审计、稽核职能，提高监督机制约束效果。严格遵守合法全面等原则，增强制度约束力，规避违规违纪行为，健全人事防控和财务管理机制，及时纠正偏差预防遗漏。对申请审批、记录核算等环节进行完善规范，特别要注意加强对其的制约，实施全过程动态监控。同时医院在制定重大规划期间，要引导财务负责人参与其中，让其设置安排财务机构及人员，科学制定财务管理制度。另外，则要有效合理的使用医院资源，保证医院财产的安全性、财务会计等信息真实性，注意对医院不必要开支进行控制，充分履行法定责任。唯有医院内控制度体系得到完善，才能促进医院管理和发展。
（四）加强医院预算管理
医院成本核算要服务其可持续发展，避免因为核算而核算的现象。既往考核指标主要为医疗收入，这种考核相对单一、不够全面，故还需采取成本控制、盈利能力等综合指标考评手段，围绕科室成本核算建立，集病种、项目成本核算为一体的核算体系，做到权、责、利一致。同时医院全体职工应积极树立成本管理观，增强成本控制意识，落实全面成本管理，提高医院运营管理效果。医院盈利最有效的渠道是降低成本，但由于每家医院的成本结构均不同，因此，财务管理者要根据重点明确目标成本，并结合预算单元做出合理分解，每月定期分析预算具体执行状况，从中寻求减少浪费的突破口。但要注意成本核算制度建立时，必须紧跟物价政策，提高收费规范化，增强监督，以规避乱收费、减少罚款等问题。门诊收费水平需严格控制，特别是大处方要控制到位。且采购药品设备、一次性消耗品或基础工程中，其必须实施公开招标，对其过程和审计加大监督，确保物美价廉。同时，要合理科学的预测制定医疗成本及其计划。基于已有成本报表上对各种费用构成做出测算，分析指标偏差的原因，制订相应成本计划，保证接下来的成本控制有效落实。
四、结束语
在医院发展历程中内部控制是实现有效财务管理的关键，只有不断增强医院内控制度建设，才能切实降低医院经营管理成本，增强医院医疗能力，进而在市场竞争中谋得一席之地。
参考文献：
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随着经济全球化理念的深入，世界各国的企业集团都迎来了一股信息化建设的浪潮，为了有效的促进企业在市场经济中处于有利的地位，各集团企业都面临着财务信息化系统的建设工作，下面我们就对集团企业的财务信息化系统展开深入的探究工作。
二、集团企业财务信息化系统建设必要性
介于集团企业财务信息化建设的现状，我们不难发现其存在的问题：（1）集团企业的管理观念很陈旧：虽然国家正在大力的开展财务管理的信息化改革工作，但是由于集团企业长期受传统财务体系的约束，很难在观念上有所扭转，观念的陈旧很容易影响集团信息化建设的开展；（2）集团企业的预算管理机制存在着制度的缺失问题，因为在许多企业的内部，关于财务预算的管理是凭着感觉决定的，缺乏规范性和完整性的制度约束；（3）集团企业的财务管理中缺少监督的机制，例如对财务管理中的监督、控制以及考核工作，由于监督机制的缺乏，对整个公司的运作情况会存在了解不透彻的情况。
1.财务信息化内容
针对集团信息化建设的主要工作，大体分为业务运营的信息化、物流信息化和财务信息化三个方面，但是就财务信息化来看，这是一项重要的建设工作，同时也是一项核心的环节，对实现集团企业信息化建设具有重要的意义，另外还可以有效的支持业务运营信息化和物流信息化的实现，，提高集团企业内部各个部门的协作能力。
财务信息化就是将新时期的信息技术引入到传统的财务管理工作中，通过技术与管理的充分结合，规避以往财务管理中存在的问题，减少集团企业的浪费现象和资金的损失等不良现象。
2.现代化管理思路创新
针对当前企业集团内部关于管理思路出现的问题，提出现代化的管理思路创新具有重要的作用，存在着一定的必要性。由于集团企业财务管理信息化水平的不足之处，往往各自为政，严重的影响了集团企业财务管理水平和财务管理功能的实现，当前的这种财务自治的管理模式存在着一定的落后性，这种分散的管理模式很难实现集团内部财务数据的统计和财务制度的实施，另外集团企业的财务管理模式很难形成一种规范性、合理性、科学化的模式，因此说现代化管理思路的创新对实现集团企业的信息化系统建设具有必要性，有待进一步的发展和创新。
三、集中财务管理和财务业务一体化
1.管理模式的基本框架
构建一个合理的管理模式对集团企业的财务信息化系统建设具有积极的促进作用，基于当前硬件发展水平和软件技术现状，各类集团企业对于财务管理模式的采用了相近的基本模式。首先这一管理模式的构建需要立足当前集团企业的管理现状，建立一个与之相适应的管理框架。其次，这个框架的基本内容包括总账的管理工作、应收账款的管理工作、应付账款的管理工作、相关资产的管理工作以及产品合同的管理工作，这五大模块共同构成新时期集团企业管理模式的基本框架，促进集团企业财务信息化系统的构建工作。
2.信息技术结构
从财务信息化的定义来看，通过信息技术的利用实现企业利益的最大化，由此我们可以得到这样的结论，如果能够对信息技术进行更新，并投入到应用的过程中，将加快集团企业的信息化建设的进程。信息技术的结构方面，一方面要加强对计算机技术的应用程度，另一方面要合理的应用网络和通信技术，同时还有信息科学、计算机科学和网络技术的应用，强化财务信息化的理论与实践结合。
3.财务与业务一体化
在促进集团企业财务信息化系统的建设过程中，要加强财务与业务的一体化。因为在集团企业的内部，财务部门的管理工作不仅仅涉及到财务工作还涉及到集团企业的业务工作，加强财务与业务的一体化工作，可以有效的推进信息化系统建设的开展。
4.充分体现电子会计的核算功能
。
5.在集团企业的内部建立一个健全的管理制度
集团企业的财务管理模式需要一个收支区分的资金管理模式，一方面对企业的收入情况进行记录，加快资金链的周转效率，另一方面，加强对企业财务支出的监督，切实的提高企业财务的使用效率，减少不必要的投入和支出，在监督机制的有效运转下，提高集团企业的财务透明化和科学化。
四、加强网络财务的内部控制提高财务系统价值
企业在实现集团信息化系统建设之后，能够有效的实现网络财务管控，协同更加深入快捷，有力支撑集团稳定发展。加强网络财务的内部控制工作，确保财务信息系统数据的有效性、完整性和及时性，使系统总体性能达到最优，为管理决策服务。
1.加强对财务预算的管理
在市场经济的发展条件下和现代化企业管理制度的发展下，集团企业财务管理中的财务预算管理工作面临着较大的改革问题。财务预算的管理水平不仅仅体现在单个业务流程之中，更重要的是要顾全大局，实现全面的预算管理。这项工作的实行要根据当前集团企业的现状进行分析，制定科学性的预算，并在后期逐层的落实这项工作，确保预算管理工作的有效实施。
2.加强对员工的培训工作
为了有效的增强集团企业财务内部工作人员对财务管理的认识程度，可以在企业内部制定一个针对员工的培训制度。以往财务部门的人员早已形成了自己的思想观念，随着新思想的引入，对员工的思想带来冲击，为了适应新社会的发展，集团企业需要通过培训工作，加强对企业员工思想观念的转变，另外随着信息技术的引入，财务工作人员的工作形式和工作内容也有了一定的改变，集团企业可以采用定期培训的方式，增强企业员工的工作认识，推进集团企业财务信息化系统工作的进程，充分体现财务信息化系统的功能性。
3.完善集团企业的财务制度
时代的发展条件下，集团企业的财务制度面临着深入的改革工作，财务制度需要适应财务信息化系统的提出，逐渐的完善和改进财务制度。在集团企业的管理制度基础上，建立一个程序化、规范化的财务制度，并且制定相关的应急处理方案，明确规定各个职员的工作内容，让信息化的财务系统充分落实各项职能。与此同时，要不断的完善企业内部的管理制度，尽可能的避免企业内部问题的发生，切实的将各项工作落到实处，彰显集团企业财务信息化系统的高效性和科学性。
4.加强专业人才的储备
集团企业财务信息化系统的构建，离不开对专业性人才的高需求，因此集团企业要加强对专业人才的储备工作。由于是信息化的财务系统，财务部门的工作人员要具备一定的计算机方面的基础知识，另外还要具备一定的计算机操作技巧以及强大的数据分析能力，这些都是为了适应信息化系统必须具备的素质。集团企业注重员工的素质、品质以及工作能力对集团企业财务部门的发展具有促进意义，可有有效的推进信息化系统建设的进程，提高效率。
集团企业财务信息化系统的建设为财务管理工作提供了较大的发展空间，另一方面，对财务内部工作人员的素质要求也上升了一个层次，必须要立足企业的发展现状，应用丰富的信息化数据资源。总的说来，集团企业的财务信息化系统的建设只是集团创新发展的一部分，在未来的发展道路中，其面临的问题更多，做好信息化系统的建设工作可以从各个方面着手，完善相关的财务制度，提升企业员工的素质，提高创新意识，充分利用现代化的技术，不断优化财务系统信息化建设，为企业带来经济效益。
近年来，信息技术得到了快速的发展，会计信息化促进了医院管理水平的提升。但是在新的财务制度下，医院的会计信息化建设还存在着一些问题，管理制度不够完善，信息化程度较低，传统的管理方案已经不能满足新社会发展的需求。因此要认真地分析新财务制度下医院会计信息化建设的方法，加大资金的投入，进行统一的规划，明确建设的标准。在薪酬制度下医院会计信息化建设，让医院的工作更加精细化和科学化。
关键词：
新财务制度；信息化建设；医院
随着科学技术的快速发展，医院系统已经逐渐实现了财务管理的信息化。财务会计信息化让医院的管理水平得到了迅速提升，但是不可否认的是在新财务制度之下，医院会计信息化建设还存在着一些问题，这些已经限制了医院的会计财务发展，因此要认真的分析财务问题产生的原因，在科学技术的帮助下，加强医院会计信息化的建设，提高医院的综合管理水平。
一、新财务制度下医院进行会计信息化的作用
1.增强医院工作质量在新财务制度下医院进行会计信息化建设，实现了传输手段和信息采集存储的自动化，增强了医院对信息的加工处理方式。会计信息化方便了医院之间的信息交流，增强了信息反馈的速度，能够充分利用医院的各种设施。总体来说，医院进行会计信息化建设，增强了医院的社会效益和经济效益。
2.提高医院管理水平医院进行会计信息化，将门诊管理科室临床整合成为一个统一的整体，实现了财、物、人、研、教、医各个环节的系统性运行方案。医院的领导和管理人员能够在平台上随时的掌握医院的运行信息，为医院的经济决策以及调控工作提供了有效的依据。会计信息化实现了医院管理水平的迅速提升。
二、新财务制度下医院进行会计信息化建设问题
1.会计信息化应用范围不广泛对医院的会计信息化建设进行研究发现，大部分的系统之间不能够实现会计信息资源的共享，一般只建立了药品管理、门诊、住院收费、会计核算、耗材管理等小局域网络，这也在无形之中增加了信息录入核算的工作量。小局域网络不能实现信息资源的共享，会让医院在进行成本会计核算时，发生数据不一致的情况，也会造成重复计算的工作量。
2.会计信息化硬件设施落后大部分的医院在会计信息化建设中都存在硬件设施落后的情况。主要体现在会计信息化服务系统对于硬件设施的要求较高，但是现行的医院会计信息化管理系统，并没有具备高质量的硬件设施，让信息化建设出现了瓶颈。由于一部分的硬件终端设备对环境的要求较高，而很多医院并不满足相应的环境要求，在使用方面将有较大的难度，影响了会计信息化的建设。
3.会计信息化管理力度不高虽然医院进行会计信息化建设势在必行，但是很多医院的领导并没有认识到会计信息化的重要性，在信息化管理系统方面存在着严重的不足。很多医院领导在管理思想方面不能与时俱进，还在使用旧的管理模式进行会计信息化的发展，影响了会计信息化的有效建设。会计信息化管理需要完善的制度和不断的改进，信息化管理力度不够，就会让信息化建设不能及时跟上医院发展的步伐。
4.会计信息化专业人才较少在新财务制度之下，医院进行会计信息化建设对于专业人才的要求非常高，信息化建设的人才不仅要具备专业的会计知识能力，还要精通计算机技术。医院在信息化建设过程中发现非常缺少高层次的系统分析人员和跨专业的复合型人才。
三、新财务制度下医院进行会计信息化建设策略
1.医院领导要重视会计信息化建设医院的领导要与时俱进，认识到新财务制度下，会计信息化建设的重要性，并且将会计信息化建设作为日常重要的工作。医院领导要落实责任制度，派遣专门的医院高层人员，进行信息化建设的监督和管理工作。信息化建设需要一定的资金支持，因此要将会计信息系统的管理使用相关的法则，进行明确的核对，在加大资金投入的情况之下，让医院的各个科室有关人员，掌握信息化系统使用的方法。在资金投入方面，医院领导就要考虑到会计信息资源管理的重要性，又要认识到会计核算工作上的便利性，按照符合医院中长期发展规划的特点，制定会计信息化建设的行业标准进行统一的资金划拨。要将会计信息化的资金投入，放入年度预算当中，加大对硬件设施以及网络的投入力度，促进医院会计信息化的发展。
2.建立新财务制度下的一体化建设系统医院要认识到新财务制度之下进行会计信息化建设的需求，并且以此作为契机及时的更新软件，加强奖金核算系统、工资管理系统、成本核算系统、预算管理系统、固定资产管理系统、物资管理系统、收费系统的衔接工作。将会计作为工作的核心，使用先进的技术手段进行物资、奖金、工资、成本、预算的信息化整合。一体化的信息化系统能够为医院的经济决策以及运行方案提供有效的支撑，实现了信息化建设的有效应用。
3.结合新制度的要求设计软件的新功能医院的会计信息化系统建设是复杂的工程，要结合医院实际的运行情况，以及相关的资金收入和支出现状，合理地设置科室的类别，供应商的信息、职工的信息项目试点等，建立统一的会计运营平台，实现所有业务的规范统一输入。新财务制度中，报表格式科目结构对账务处理方式，期末处理等都有了新的内容，因此在软件功能的设计上要体现新的要求。第一，设置科室标注功能，在辅助核算的帮助之下，将费用类科目和支出类科目算到科室的活动当中。要依据成本核算的要求，将费用和支出的科室一起核算。第二，要体现现金流量核算的要求，依据现金流量的标注功能，生成现金流量报表和现金流量明细表。第三，要充分地研究新制度对净资产科目以及期末科目结转处理的修改模式，灵活的设置期末财务收支结转功能。第四，加强了科教项目的管理力度，要具体体现医院对具体的科研项目的管理，能够及时的观察资金的使用以及结余的情况。。。
4.增强医院会计信息化的系统维护能力医院会计信息化管理中，平台系统的安全性至关重要。医院的数据的保密性、安全性、实效性都有非常严格的要求，在病毒防范、数据安全、应用安全、网络安全、软件安全等多个方面都要进行良好的控制。医院要派专门的人员进行电子信息的管理工作，保证程序数据和网络安全。要强化会计信息化系统中文件存储和保管备份的能力，实行完善的财务电子信息档案管理制度，规范医院财务会计操作人员的道德操守，增强信息化系统的维护水平。
5.大力培养会计信息化专业人才在薪酬制度下，医院进行会计信息化建设对专业人才的要求较高，而会计信息化系统也加强了内部控制的复杂性和难度。为了有效地提升财务信息的安全性，医院要建立岗位责任制度和信息化管理制度，按照系统功能控制、授权批准控制、系统应用控制、不相容职务互相分离控制的原则，进行岗位的分配。医院要重视财务人员的道德素质和业务培训，不断的让他们进行专业技术的提升，在满足会计信息化建设要求之上，树立良好的道德观念。会计信息化操作人员要具备良好的职业道德操守，保证会计信息的可靠性、安全性和准确性。新财务制度之下医院的会计信息化建设提出了更高的要求，医院领导要加强会计信息化的重视，建立健全会计信息化系统，增强会计信息化人员的素质，使之符合新财务制度的要求。
参考文献
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【关键词】企业合并；财务整合；竞争力
一、河南煤业化工集团财务整合之路
河南煤业化工集团由永煤、鹤煤、焦煤、中原大化、省煤气集团的基础上重组成立的，注册资本122亿元，总资产728亿元，下属单位300多家，在职职工19万人，是集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建筑、实业一体开发，跨国界、跨行业、多元化发展的特大型能源企业。重组之初各企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同，生产经营状况有好有坏：永煤集团是中国500强之一，在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面步入现代化一流企业行列；焦煤集团历史底蕴深厚，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；煤气化和中原大化则处在严重亏损状态。各集团均有自己的发展规划与财务战略，重组后财务管理面临着产业庞大，领域众多，运行特点和管理内容多样；下属单位跨省市分布，管理空间广、跨度大、战线长；各单位在财务、计划、销售、项目等众多内容上又存在信息错位、管理不对称等系列问题，财务整合之难超出预想。
为此，河南煤化集团提出“4+3”产业格局：煤炭、化工、有色金属、装备制造四大主力，物流、矿建、实业大支撑产业。推行包括统一财务管理在内的“六统一”目标，积极实施“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措，推进板块梳理和深度融合，充分发挥重组带来的资金优势、管理优势，实现了财务资源共享和优势互补，理顺了产权关系，建立现代企业集团财务管控模式，集团成功做大做强。2010年底资产总额1400亿元，营业收入1400亿元，利润80亿元，营业收入利税率10%以上，在中国企业500强中排名60位，较09年前移8位，集团重组的倍增效应突显。
二、企业合并重组后为何要进行财务整合
企业合并不是简单形式上的组合，而是一个复杂的以资本为控制核心，通过方方面面管理观念和行为方式的整合，才能达到预期效果的系统运作过程，包括财务、文化、人力资源、组织、经营战略整合等在内的一系列整合。
（一）企业战略有效实施需要财务整合
完善统一的财务制度是企业战略有效实施的保证。河南煤化集团确定新经营发展战略后，从集团整体利益最大化出发，实施集权性一体化财务战略，拥有统一的财务保证，对财务资源统一调配和使用，在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，财务管理的统一性是对企业经营战略的统一性的支持。
（二）财务整合是实现企业资源的有效配置的保障
河南煤化集团近年来以增加高端产业项目建设，带动产业结构优化，仅2010年就安排建设项目80个，概算总投资677.87亿元，其中高端煤化工投资额占60%以上。通过资本运作转让一部分低效乃至无效资产，同时加强对物流贸易、金融等新兴产业的投入，利用金融杠杆实现了产业跨越式发展，实现资源运营和资本运营一体化发展。这些内部资源、资本的配置都是根据一定的财务指标进行，并以统一的财务基准来保证财务活动的效率，所有资源配置都在财务上有所反映，财务管理也成为监督资源配置有效性的重要手段。集团财务管理的统一性和一致性，使财务对资源配置监督的效率性和可靠性均体现出来。
（三）财务整合可获得财务协同效应
并购给企业带来资本性效益等财务协同效应的前提就是：并购多方实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算、考核体系、财务制度等。。
三、重组后的财务整合内容
河南煤化集团按照统一财务管理的要求，实施了各子集团之间的财务整合战略，采用集权式为主，分权为辅的一体化财务管理体制，重大投融资决策权、资产处置权、资本运营权、资金调配权、预算审批权、财务负责人任免权、审计监督权等在集团内部纵横向分割和配置，日常经营的执行权和管理权下放至二级集团及各子公司。
集团在汲取各子公司优势财务战略环节的基础上，采用融合财务整合模式构建集团统一的财务战略体系，对财务战略目标导向、管理制度和组织结构、会计核算体系与制度、资金流转控制、财务人员及企业存量资产进行了整合。
（一）财务战略目标导向的整合
财务战略目标直接影响财务理论体系的构建，决定各种财务决策的选择。2011年河南煤化集团决策层在分析各子集团的优势上提出了“816210”工作目标，即煤炭产量突破8000万吨；营业收入1600亿元；实现利税200亿元、利润100亿元；冲刺世界500强企业。统一的战略目标有助于财务运营的一体化，科学地进行财务决策，高效和规范化执行财务行为，为各企业的对接奠定了基础。
（二）财务管理制度体系和组织结构的整合
财务管理制度体系主要是整合与公司战略目标、财务控制、投融资制度、薪酬激励、税费系统、资产管理和财务风险管理相关财务制度。财务制度的整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。
在组织结构上河南煤化集团将各子集团近百个部室整合为总部的12个部室，包括财务管理部、人力资源部、经济运行部、信息中心等。财务管理部又设立或管控各下属公司的财务部门，以贯彻集团的财务管理制度，有效实现集团总部对下属各部门的财务管控。集团财务部门分工明确的责权，精简、高效的设置，财权风险的严密控制，是有效履行财务责任的重要保证。
（三）会计核算体系和会计制度的整合
成立之前，煤化集团各企业执行不同的会计准则，且根据各自的行业状况和企业特点选择会计政策及会计估计方法。合并重组后，集团并没有立即对此进行调整，而先进行了财务报表系统的更新，统一使用久其报表系统，以便于及时了解各企业的财务状况。
经过充分调研和准备后，09年集团颁布新的统一的会计核算办法，同时升级久其报表系统，通过一次性设置集团统一报表及表间勾稽关系，省却复杂的核算过程，提高了工作效率。财务整合的脚步并未停止，09年初集团就开始规划ERP项目，根据子企业大多使用用友财务软件的情况，因地制宜、实事求是得选择用友NC财务解决方案，借机更新财务人员理念，实施财务流程再造。2010年NC系统全面推行，集团整个财务系统都进行了变革，工作模式也发生了根本性变化，统一的会计科目，统一的数据对比，实现了集团一套账核算，提高了集团合并报表数据的准确性和及时性。与此同时久其CI产品应用为集团建立了统一的财务信息管理平台，满足了合并报表、NC接口取数、产权登记及财务人员档案管理的需要。现在集团正深入进行财务信息化建设，扩展财务软件应用范围，信息化也为以预算管理、成本管理及资金管控等为核心的管理会计做了铺垫，为集团全面预算管理打下了基础，确保了财务的统一管理。
（四）实行全面预算管理，加强资金运转内部控制的整合
河南煤化集团成立后面临相当大的资金流量和财务压力，财务整合的主要任务之一就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。为实现资金控制，实行一体化的资金运作，首先集团及时规范资金预算管理，充分利用NC和财务信息平台实现资金管理与预算管理的有机结合，使财务预算着眼于资金运用，指导筹资策略。其次，及时清理各企业的银行账户，回笼货款，对融资和长期投资实行严格控制，实现集团资金、信用额度及银行账户的统一调度分配使用。再次，合理安排票据使用计划，充分发挥票据在集团资金回笼及再融资过程中的作用，09年集团永煤控股公司发行了10亿元3年期中期票据。
09年7月集团财务公司成立，在实现产业资本与金融资本的结合上迈出了坚实的一步，集团财务资金管理近一步向资金集中性、融资性发展，为各企业提供广阔的资本运作平台，促进了集团的综合管理和金融控制，降低企业运营风险和成本，并直接或间接地形成了集团新的利润增长点。2010年集团财务公司资产总额191.91亿元，实现营业收入7.2亿元；利润总额5.8亿元。
（五）财务管理人员的整合
河南煤化集团各子集团规模大，财务制度相对健全，根据合并重组后财务管理体制改革的要求，集团不对财会人员进行上收，而是推行会计人员委派制和财务负责人交流制，对集团财务负责人和会计机构负责人制定不同的管理办法。通过定期考核、座谈、培训、轮岗等提拔任命了一批技术好、业务精的骨干担任基层财务负责人，加强对财会人员的管理，提高财务人员积极性和整合效果。
（六）企业存量资产的整合
合并后各企业存量资产、负债的整合非常重要，是财务整合的重要内容。煤化集团重组之初就对各子集团进行了清产核资工作，为资产整合提供了保证。重组后鹤煤集团的高利率贷款被置换，同时因资金匮乏焦煤停止项目也得以开工。资产整合突出向技术含量高的煤炭深加工与产业循环经济倾斜：乙二醇、碳纤维、聚甲醛、风电和高速铁路轴承、大型空分等一批代表产业前沿的项目相继开工或改扩建，2011年计划投资185.7亿元，其中重点建设项目38个。存量资产也按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展进行配置，发挥各企业的优势，形成产业链纵向对接，节约原材料、降低生产成本，发挥资金的最大效用。如：永煤集团化工企业与中原大化之间甲醇、合成氨的相互利用；焦煤集团的三氯氢硅与多晶硅的产业链延伸，鹤煤集团的氯碱循环、热电气多联产技术及工程等。还通过注入流动资金、剥离不良资产等措施优化各企业的资本结构，降低集团总体财务风险。
强力推进资本运作，资源储备快速增加。集团相继同建设银行、中国银行、交通银行、中信达资产管理中心签订全面战略合作协议，通过资本优势并购重组、合资合作，达成战略合作伙伴，09年新增煤炭储量38亿吨。目前集团控制和拥有：煤炭总量超过500亿吨；80亿吨的优质铝土矿储量；65.1万吨钼金属储量等稀缺资源。
四、思考与启示
（一）做好财务整合中的风险分析
企业并购过程中的很多风险因素，会给企业财务整合产生影响，在整合过程中要建立起风险的防范措施。如：子公司前期财务隐患、不良资产重组问题等均可能影响整合效果。应在整合前进行周密的财务审查，并进行账实对比观察，了解对方财务体系运转情况，决定财务整合的具体模式。
（二）明确企业的战略目标为整合起点
无论战略型或财务型的重组，均以战略目标的确定为资源整合的前提，而财务资源的整合则是财务整合的核心内容。河南煤化集团正是通过上下游产业的结合以实现多元化发展，财务资源的整合也是围绕这一目标进行的。
（三）财务整合过程中要注意文化的融合
河南煤化集团正是构建以“8个核心理念、8个单项理念、13大行为规范”的文化理念体系，建立起与战略、财务协同的强势企业文化模式，形成了强大的文化融合力和向心力，培养出一批忠诚于企业并能够系统思考、执行的领导性财务人才。
（四）财务整合策略要有利于公司财务管理的创新
创新是企业科学发展的动力与源泉，也是财务管理提升必要途径。煤化集团创新的招投标管理，于09年集团70多亿元，上千次物资采购招标中节约采购成本6亿多元。创新是财务整合的客观要求，包括财务管理目标、投融资管理、风险管理手段、财务分析和分配制度的创新等。只有不断创新，才能提高企业的财务管理水平，使企业的财务管理与其他各项活动紧密结，实现企业合并重组的目标，不断增强企业竞争力。
参考文献：
[1]吴志军.企业并购中的管理整合研究[M].北京:中国财政经济出版社,2004.
[2]姚水洪.企业并购整合问题研究――面向核心竞争力提升的并购后整合分析[M].北京:经济出版社,2005.
[3]李胜.试论企业并购的财务整合理论基础[J].商场现代化,2007(09):371-372.
[4]刘立刚,陆梅.论我国企业并购中的财务协同效应[J].市场观察,2005(9).
[5]王红.企业并购重组的财务分析[J].会计之友,2006(3).
[6]曾敏,郭鑫.浅议我国企业并购的财务动因[J].商业经济,2005(5).
[关键词]企业 并购 财务整合
一、企业并购的内涵
所谓“并购”,指的是企业兼并与收购的合称,为二个或二个以上企业间对于其资产、股权、负债进行合并、收购的经济行为。并购是企业追求成长及多元化经营的一项策略工具,也是外部成长的途径。
二、企业并购的动因
1.寻求规模经济。企业借助并购来扩大企业规模,享受规模经济所带来的减少人事及销售等费用的好处,以降低资产成本,增加竞争力。
2.提升管理绩效。通过企业并购,借以吸收不同企业间先进文化、管理方法和经营理念,从而提升绩效,创造盈余。
3.分散风险。企业通过并购,可扩展经营范围,利用双方的经营特色与经验,进行多元化经营,可以分散风险,稳定经营。
4.健全财务结构。盈余公司如能并购其他亏损的企业,则可实现节税效益;而亏损的企业可借此改善财务状况。
5.追求成长,增加市场占有率。并购是最快捷的成长方式,除了可以省去新创企业所花费的时间和创业初期所要承担的亏损外,还能快速取得生产设备及原厂牌的市场,在短时间内强化竞争实力,增加市场占有率。
6.提高企业在业界的形象及声誉。企业经由并购,除了可以直接增加企业的市场占有率及资本份额外,还间接地将企业知名度及企业形象的竞争力传达给消费者与投资人,从而提升了企业的风险承担能力。
三、财务整合的必要性
并购后的整合是决定企业并购目标能否实现的关键因素,其中财务整合是并购整合的重要环节。
1.财务整合是企业战略有效实施的基础。完善的财务制度是企业战略有效实施的保证,在企业并购完成之后,新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。企业并购后的财务整合,使自己拥有统一的财务保证,对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一性是对企业经营战略统一性的支持。
2.财务整合是资源有效配置的基础。现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行的,新企业作为一个整体,必然需要统一的财务标准,即通过财务整合来保证财务活动的效率,从而最大程度地保证内部资源配置的效率。
3.财务整合是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径。虽然并购企业可以通过人事安排对被并购企业进行控制,但这种方法的作用有限。此外,过多的人事干预有时会损害并购整合的进行,而通过掌握被并购企业生产经营的财务信息,并购企业可以很好地控制被并购企业,这是单纯的人事控制所不能做到的。
四、财务整合的目标
企业并购财务整合的目标是指企业并购过程中进行财务整合所要达到的目的和要求。
首先是实现财务战略的统一。作为整个企业,只有具备共同的财务战略,才能指导整个企业长期的财务工作。
其次是建立集团化的财务组织结构。财务管理必须具有相应的财务组织系统,并购完成后,并购企业必须对被并购企业的各项活动尤其是财务活动进行控制,而建立集团化的财务组织机构无疑是实现财务控制的最好选择。
再次是健全财务制度与财务治理。并购企业应该按照现代企业制度和法人治理结构的要求,在将并购企业与被并购企业的财务制度统一的基础上,以权责明确、规范监管为原则,建立规范的财务制度体系与财务治理结构。
五、财务整合的内容
1.财务管理目标的整合。财务管理目标是企业优化理财行为结果的理论化描述,是企业未来发展的蓝图。重组双方在很多情况下财务目标是不一致的,因此必须进行整合。重组后公司的理财目标应该有助于财务运营的一体化,有助于科学地进行财务决策,有助于财务行为的高效和规范化,有助于财务人员建立科学的理财观念。
2.财务组织机构的整合。财务组织机构的整合是通过对原有的投资中心、利润中心、成本中心等进行重新划分,谋求授权清晰、信息流畅和相互制衡的财务组织结构。企业的组织结构是根据企业的经营方针和发展战略而设计的。不同的企业因特定环境不同使得组织结构也不尽相同。为了使并购企业迅速地进入正常的生产经营状态,企业并购后应立即调整设立财务组织机构,并购后的财务组织机构既可以在并购双方的基础上进行适当的改组而成立,也可以完全废除以前的组织机构重新设立,具体由企业考虑自身情况而定。
3.财务制度体系的整合。财务制度体系的整合是按照现代企业制度和法人治理结构的要求,重新建立规范化的财务制度体系。财务制度体系包括了融资制度、投资制度、利润分配制度、风险管理制度、存货管理制度和工资管理制度等等。财务制度体系整合是保证并购后公司有效运行的关键。
4.会计核算体系的整合。并购方对被并购方的会计账簿形式、凭证管理、科目设置等会计核算体系进行整合,有利于公司业务的融合,有利于并购企业及时、准确的获取被并购企业的会计信息,有利于统一业绩评价的口径,有利于财政、税务、投资者等外部人员对企业会计信息的正确使用。
关键词：煤炭企业 财务管理 精细化 创新 实践
精细化是财务管理永恒的目标，只有不断提高精细化管理水平，才能持续提高财务管理的监督、执行能力。财务精细化中的“精”，就是要抓住财务管理中的关键环节，即成本管控；“细”就是做到管理标准的细化、量化，并加强考核、督促和执行。财务精细化管理的核心在于，构建精细化的内部市场平台，制定精细化的预算、实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，搭建畅通的工作流程与信息化系统，以形成优秀的执行文化。
一、构建财务管理“精细化”体系框架
“精细化”是财务管理永恒的目标，是财务文化体系中的关键组成部分。只有不断提高精细化管理的水平，才能持续提高财务管理的监督、执行能力。以“创新领先，精细管理”财务核心理念为引领，构建以“内部市场精细化”、“预算管理精细化”、“系统管理精细化”、“制度管理精细化”和“人员管理精细化”为五个基本环节的财务“精细化”体系，是提升煤矿财务管理水平的关键，如左下图1所示。
从图1中可以看出，系统精细化是财务精细化体系建立与实施的前提条件；预算管理精细化是财务精细化体系建立与实施的手段；内部市场精细化是财务精细化体系建立与实施的平台；制度管理精细化是财务精细化体系建立与实施的重要保障；人员管理精细化是财务精细化体系建立与实施的基础作用。该体系框架是以创造价值、成本节约为导向，各基本环节相互作用、协同运转，从而形成全面、全员、全过程的财务“精细化”管理格局，如下图2所示。
二、推行内部市场化，搭建财务“精细化”管理平台
企业内部市场精细化是指将企业内部各单位按市场体系的要求，在企业内部建立各种可能的模拟市场，使企业内部各单位之间形成一种市场经济的交易关系，同时将市场机制引入到企业内部，借助于市场的自动调控力，更加有效地进行企业内部管理，使企业内部管理彻底摆脱传统的行政管理模式，转为自我约束、自我规范的一种新的管理模式。
基于“责任中心明晰化、内部交易精细化”的原则，杨村煤矿将内部市场划分为“三级”内部模拟市场主体，即一级模拟市场主体为职能科室；二级模拟市场主体为各区队、经济实体；三级模拟市场主体为二级模拟市场内部的生产环节、工序和班组。构建了横向到边、纵向到底的内部模拟市场网络和内部价格体系、考核体系，建立了内部市场网络日清日结的结算和信息管理系统等一体化的现代内部模拟市场仲裁机制运行规则。精细化管理追求的是行为过程控制，内部模拟市场化经营追求的是经济效益最大化，杨村煤矿把二者有机结合，一起考核和结算，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一天都知道经营成果、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的良好局面，打造了“精细化管理、内部模拟市场化运作”的新型管理模式，搭建了科学完善的财务精细化管理内部市场平台。
三、加强预算管理，为财务“精细化”提供有效手段
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理作为“财务精细化体系”的关键手段，通过加入新的科学元素，改进预算编制、预算控制与预算考核环节，并与内部市场精细化相结合，在预算管理的每一个环节上都做到精细化、数据化、流程化，使预算管理这一传统管理手段焕发出新的活力。杨村煤矿在财务管理实践中摸索出了一套适合自己的方式，保证了财务管理的平稳和内部市场的顺利运行。
1.构建预算管理精细化流程框架。杨村煤矿在“成本贯通，全程控制”财务预算理念引导下，将预算管理作为财务“精细化”体系的关键手段，构建了包括预算编制、预算控制和预算考核三个组成部分的预算管理精细化流程框架，如上页图3所示。
2.精细预算编制，合理有效配置资源。预算编制是全面预算管理的起点，是决定全面预算管理能否成功的关键。基于“资源配置最优化”的原则，杨村煤矿通过精细预算编制，将企业的长期发展战略转变为具体的、量化的阶段性目标。一是精化人员、细化职责分工，保证预算编制顺利进行；二是安排预算编制内容“权责对等、细化内容、精细到位”，保证预算编制内容全面完成；三是严把编制过程关。按照“固化流程、固化人员、固化时间”的原则，构建了预算编制和审批“七步法”流程，如左图4所示。
3.精细预算控制，加强成本管控。内部市场体系要求适度弱化行政干预，充分发挥市场主体的能动性，使之能够成为独立核算的主体，但这并不意味着管理控制职能要退出。内部市场只是模拟市场，还不是真正的商品市场，企业必须对各主体进行有效监控。在资金管理方面，制定严密的业务流程，特别是企业主要负责人的严格把关和统筹安排，是必不可少的。成本管理是杨村煤矿财务管理的核心，也是预算管理的核心内容。抓好成本管控，关键是要做好财务预算控制，而预算控制的重点在成本管控。杨村煤矿基于“物料消耗合理化”的原则，在实践中探索出了成本管控的“5定管理法”，即“定额度、定责任单位、定流程、定审批权限、定奖惩办法”。定额度就是根据前期成本指标完成情况，综合考虑相关影响因素，测算出本期各项成本费用的具体额度；定责任单位就是按照“谁使用、谁控制、谁考核”的原则，将目标成本进行合理分解到部门、区队、班组和个人；定流程就是定成本预控流程、定资金预控流程、定费用预控流程和定实时监控预警流程；定审批权限就是根据分工规定，对相关成本费用授予各层管理人员以相应的审批权限；定奖惩办法就是依据相关规定，按完全成本指标情况给予奖惩。
4.精细预算考核，落实管理责任。基于“绩效测度科学化”的原则，为了使“事前预算，事后考核”落到实处，杨村煤矿以“人人肩上有指标，项项指标有考核，考核结果必兑现”为指导思想，建立了“全员参与、自下而上、层级闭环、逐级考核”的成本管理考核体系，如右上图5所示。
杨村煤矿年初制定切实可行的成本风险抵押金管理制度，分级别和业务范围拟定成本风险抵押金标准，由包括矿领导在内的全矿干部职工统一缴纳成本风险抵押金，矿财务在往来账上建立个人账户，实行单位考核，矿领导、副总、科室联包的考核体系，月考核、月奖惩、月兑现。
四、加强系统管理，保证财务“精细化”体系有效运转
系统精细化就是要创造一个畅通的环境，使服务对象最大限度地提高系统的运行效率，降低企业的成本。杨村煤矿将系统管理作为财务“精细化”体系的前提条件，构建了全面预算精细化系统、信息精细化系统和工作精细化系统。
1.构建全面预算精细化系统。杨村煤矿遵循“事前预测、事中控制、事后分析”的基本原则，建立了以成本控制为中心的“13345”预算管理模式：“1”即一个目标；“3”即三大支撑点；“3”即三级预算体系；“4” 即四大运行平台；“5”即五大特色。实现了“全员、全过程、全方位、全要素”的预算管理。
在此基础上，又实现了FMS全面预算管理系统精细化，保证全面预算及时、准确和顺利运行，如下图6所示。
2.构建信息精细化系统。杨村煤矿充分利用现代信息化技术，逐步构建了一套与企业发展相匹配、实用性较强、以“六网合一”网络基础平台为基础，开发了与财务精细化体系相适应的信息系统集成一体化平台，实现了信息数字化财务管理体系。
3.构建工作精细化系统。一是细化组织机构，精细分工，保证财务部门顺利履行职责；二是细化岗位责任，精细人、岗、流程的匹配；三是细化工作业务流程，严格顺序，精细内容。通过上述措施，为财务精细化体系高效运作提供前提和基础条件。
五、建立健全财务制度，为财务“精细化”体系有效运转提供保障
财务精细化管理其本质是一种制度管理，财务制度精细化是财务管理精细化的标志。杨村煤矿以“管理制度、制度管理”财务制度理念为指引，坚持“全面覆盖、精准到位”财务制度建设方针，转变财务职能，充分体现“大财务”思想，财务制度建设 覆盖所有的经营管理业务，做到经营活动发展到哪里，财务制度就精准延伸到哪里。同时坚持精准原则，摆脱粗放管理的模式，满足岗位价值精细管理的要求，财务制度建设以标准化、数量化、精确性作为目标，以“严谨、迅速、不折不扣”为行为准则，对人的行为进行精准约束，对物的管理做到准确到位。杨村煤矿从财务管理制度、财务内控制度和财务科岗位责任制三大模块，构建了财务精细化制度体系，为财务“精细化”体系建立与运行提供了保障。
六、构建“五精”管理体系，强化财务人员精细管理
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