高盛之高

高盛真正的高处，应该不是明里可以看到的表象。任何能够为外人所知的优异表　现，都不能够成为高盛之所以高的必要条件，充其量，只能是充分条件而已。　高盛之高　口文／佚名　“最近公司召集会议，领导让我们不　但高盛在风险控制上仍是最敏感、最　要因为在次贷危机中表现出色而得意，要　严格的。这一敏感与严格源于高盛独特的　保持谦卑之心，并认识到运气的成分。”一　名高盛员工最近在接受记者采访时说。　众所周知，次贷危机以来，整个华尔　街都处于崩溃边缘，贝尔斯登倒闭、雷曼　兄弟股价暴跌、美林和花旗损失惨重，只　有高盛很运气。员工不仅免去被裁，还有　红包，ＣＥＯ布兰克・费恩更爽，今年又成　功打破他自己保持的华尔街ＣＥＯ年度薪　酬纪录。　但高盛仅仅是运气而已吗？　独到的风险控制　高盛在投资上并不保守，曾多次引领　华尔街的金融创新，对ＣＤＯ的投资也未　曾回避。但２００６年下半年，风险还未露　头时，高盛的风险控制系统已经报警。首　席财务官大卫・维尼亚和其他高管在对公　司证券审查后，开会后决定减持ＣＤＯ等　产品，并购买高额保险。　而高盛的华尔街对手们则在次贷市场　上愈行愈远。　据其总裁布兰克・费恩讲，他们平时　每天都计算其证券和其他资产的市值——　虽很繁琐，但最重要。其风险控制系统的　秘密武器是１１００人的风控部门，其中博士　２０人。如果内控部门与交易部门间发生意　见分歧，通常以前者的意见为准，除非后　者有充分的理由。　当然，高盛也犯过错误。　去年第三季度，在借给私人股权基金　的贷款上出现了高达１５０亿美元的严重冲　销。同时，高盛庞大的对冲基金表现也让　投资者非常不满。　文化。　合伙人文化　“高盛紧密的合伙人关系文化在这　里起到了重要的作用。”美国投资公司　Ｓａｎｆｏｒｄ　Ｃ．Ｂｅｒｎｓｔｅｉｎ分析师布拉德・　汉兹说。　１９９６年，他们为了保持这一文化曾否　决了一次上市机会，１９９９年上市后，文化　底色仍得以保持。虽然已经是上市公司，　但高盛合伙人仍拥有４０％的公司股份。这　也就意味着交易员在做交易的时候，如果　出现亏损，赔掉的不仅仅是公司资本，更　有切身利益。　正因如此，高盛的投资极其谨慎。　“这有可能使高盛不会作出快速的决　定。”汉兹说，“但这能避免错误，高盛是　最先从次级房屋贷款市场中撤离出来的，　这种合伙人的关系起了作用。”　这也不是高盛第一次有效规避风险，　当年高盛准备上市之际，正值１９９８年亚洲　金融危机之时，全球金融市场陷入恐慌，　因此高盛决定推迟一年，到１９９９年才公开　上市发行。　“朝”中有人　作为华尔街上最强大的投资银行，美　国政府要员中很多都“毕业”于高盛，当　前最好的例子就是美国财政部长保尔森。　就在上周，高盛集团金融机构业务主　席威尔逊又暂时离开高盛，加入财政部，　帮助保尔森处理银行业危机等迫在眉睫的　问题。　《纽约时报》的一篇文章说，高盛是　一个训练基地，也是一所高级学校，其他公　司、政府机构，以及一些最成功的私人投资　经常选择高盛“出身”的人作为其领袖。　高盛的影响远超其所处的曼哈顿岛，　伸向华盛顿，甚至世界各地。除现任财长　保尔森外，克林顿政府时期的财政部长、　现任花旗集团主席的鲁宾亦出自高盛，世　界银行行长罗伯特・佐利克也曾在高盛担　任过高级国际顾问。　最聪明的ＯＥＯ　以高盛的合伙人制度，以当今的市场　环境，能给ＣＥＯ布兰克・费恩创记录的　薪酬，一定是物有所值。　布兰克・费恩很早就开始看空美国次　级房贷相关资产担保证券，并及时采取逆　向投资手法，高盛集团在这次大危机中独　善其身，布兰克・费恩功不可没。　在高盛工作二十余年，布兰克・费恩　几乎对公司内所有业务都有涉足。从一个　金牌销售员到公司总裁，他的经历堪称戏　剧。几年前，人们还总能看到费恩穿着到　膝盖的袜子，就着冰淇淋奶酪吃百吉饼，　还总是背着一个塑料包，里面放着他的黑　莓手机。　也许正是这种白手起家般的经历，练　就了与众不同的费恩。（摘自：三联《竞争力　２００８年９月２５日编辑：何乐）口