建设银行青岛分行集团客户授信业务风险控制

建设银行青岛分行集团客户授信业务风险控制

3建行青岛分行集团客户授信风险发展状况及分析

建设银行青岛分行依托青岛港和保税港区优势，大力支持现代物流、大宗商品

融资及相关产业的优质客户；利用优越的海洋经济发展条件，积极支持农副食品加

工业及水产品冷冻加工行业中的优质企业；发挥家电电子产业的产业集群优势，重

点支持其中的龙头企业；依托本地旅游会展经济，发展具有区域特点的旅游业相关

企业和项目；以创建国家创新型城市建设为契机，加大对高新技术产业、教育产业

客户的支持力度；把握产业升级的步伐，积极拓展机械、船舶等行业中具有技术优

势的客户，自成立以来取得了众多的成绩，为青岛市经济建设做出了重要贡献。

3.1建设银行青岛分行集团客户授信情况

截止2012年9月末，建设银行青岛分行授信余额5亿元以上大额授信客户31

户，信贷余额247. 93亿元，占全部信贷余额的31. 63%;其中：表内贷款132. 68亿

元，表外信用余额115.25亿元。大额授信客户授信业务风险分类：正常类30户，

余额239. 66亿元；关注类1户，余额8. 27亿元；无不良信贷。

3.1.1大额信贷客户信用等级结构

在大额信贷余额247. 93亿元中：AAA级客户和M+及客户信贷佘额占比达51%,

信主要集中在局等级客户。

表3-1大额信贷客户信贷等级结构表

从大额信贷客户信贷等级结构表中数据可以看出，建行青岛分行的大额信贷客

户授信集中于信用等级较高的客户，M-级（建设银行内部划分的信用等级AA-级客

户信用较为可信）及以上客户授信比例占94. 23%，风险控制较为出色。

3.1.2大额信贷客户行业分布

大额授信客户主要分部在批发与零售业、制造业等8个行业。批发零售业与制

造业信贷佘额为164. 09亿元，占比为66. 19%。交通行业信贷余额15. 7亿元；租赁

与商务服务信贷余额11. 2亿元。

表3-2大额信贷客户行业分布表

3.2集团客户授信风险产生的原因分析

根据多年的内外部审计结果来看，集团客户授信风险产生的原因主要是贷款审

批条件未有效落实、房地产开发贷款封闭管理不到位、贷后检查不细致等问题，表

现为审批附加条件或持续条件未有效执行，房地产预售资金未按规定回笼到封闭账

户，按揭贷款资金未进行有效封闭，定金、首付款或一次性付款等未按协议约定回

笼到监管账户，贷后检查不深入、不细致，应关注的事项未进行必要的关注和提示

等方面。

1 .经营观念有待进一步落实

可以说全行上下的经营观念并没有问题，但是落实有时不到位，具体分析如下：

一是迷信客户规模，过分重视集团客户企业的规模，从而忽视集团客户本身的风险。

对集团客户的经营风险、系统性风险、行业风险、法律风险分析不够，把握不准，

即把规模较大的集团客户等同于优良客户。二对大客户授信存在“羊群效应”，在实

际授信中，如果某一家商业银行向某大额授客户授信采取信用方式，我行就有可能

屈从“羊群效应”，降低门滥，放宽贷款条件，发放信用贷款。三是对大额授信客户

授信业务的特殊性认识不足，对于集团客户而言，简单以母公司的信用评级、授信

作为向子公司发放贷款的依据，贷后检査也局限于对承贷主体单笔业务的检查，用

单一客户的管理方式管理集团客户，忽视对集团整体风险的控制。

2.集团客户授信管理水平有待进一步提高

近年来，建行已逐步建立起“统一授信，审贷分离，分级审批，责任明确”的授

信管理机制，但对大额客户特别是集团客户的管理水平有待进一步提高。在之前的

授信业务中，我行对集团客户的授信管理往往比照单一看护的管理办法，而不是统

和考虑各个银行对其总体的授信形式，从而在一定程度上无法有效规避多头授信和

过度授信。

3.银行之间信息不对称给集团客户授信管理增加难度

目前，各商业银行机构之间仍然缺乏有限的沟通和交流渠道，单家商业银行很

难全面掌握集团客户的整体经营情况、授信情况和相互担保的情况。另外，商业银

行缺乏深入全面了解集团客户真实信息的渠道，客观上为集团客户恶意逃废银行债

权创造了条件。

4.押品管理没有到位

集团客户一般授信量较大，较难提供合格足值的抵押品，相对于不动产来讲，

动产质押由于不易监控和操作，风险缓释程度较弱，同时又较难找到足够优质

的保证人。在这种情况下，尤其对于集团公司而言，集团母公司、集团成员企业之

间互保、连环担保现象十分普遍。

4青岛建设银行集团客户授信风险管理的案例分析

4.1授信集团客户基本情况

4.1.1青岛建行A集团授信基本情况

青岛A集团总公司曾经作为青岛市十大企业集团之一，主营业务范围为电子产

品、电器机械及器材制造等，是一家以家电产业为基础、以高科技产业为导向、以

金融投资产业为推动、以房地产业为补充的国家特大型企业集团。现有资产近50亿

元，拥有员工8000多人，辖属高科技上市企业，以及包括数十家全资子公司在内的

16大事业部、19家国内国外合资控股、参股公司，是全球最大的无氟冰柜生产基地，

国内“十大”空调器生产基地之一。其中，电冰柜的市场占有率连续10多年婢联全

国第一，保持了龙头地位。

该集团在过去的一段时间虽然取得了快速的发展，但在多元化发展过程中却发

生了较大的风险，主要是：A集团经营性占用该集团上市公司巨额资金、集团投资决

策不当，造成业绩下滑等。2005年9月份以来，该集团出现银行贷款逾期、欠息情

况，出现经营及财务危机。2006年3月14日，A股份诉集团总公司占用上市公司资

金19. 47亿元；2006年4月16日，青岛市政府对该集团领导班子进行调整的同时，

采取了六项举措为该集团化解面临的困难。六项措施是：一是由青岛市某投资公司

立即对A集团上市公司进行托管；二是由托管企业逢)^ A葉团上市公司资金3亿元，

保证其恢复主要产品的生产；三是责成A集团迅速变现优质资产注入该集团上市公

司，解决经营性占用资金问题；四是选择有实力的战略投资者，实现A集团上市公司

的并购重组；五是对A集团公司及其他下属企业进行妥善处置，保证企业发展与职

工稳定；六是由市政府分管副市长牵头，组织各部门负责指导监督各项工作措施的落

实，力争尽快解决所有问题。

但是经过一年多时间的托管，A集团仍未走出困境。媒体信息披露显示，A集团

产品竞争力弱投资分散，2007年全年预亏。继2008上半年亏损2433. 65万元之后，

青岛A股份发布的2008年第三季度业绩报告显示，亏损2754. 66万元，继

而A集团发布了 “全年预亏公告”。经分析，其亏损的主要原因为：

1.产品竞争力弱

2007年上半年之前，作为A集团上市公司的大股东，A集团母公司严重占用A

集团上市公司的资金，导致A集团上市公司在2007年上半年时主营业务全面停产，

产品研发相应停滞。青岛市政府相关部门令青岛市同业龙头企业重组A集团上市公

司的尝试也未获成功，如海尔集团、海信集团等同行业龙头企业都认为，“接手A

现有资产不会与自身形成有益的互补关系”，A的控股权最终转让青岛市国资委全

资拥有的青岛市B投资。

目前，A集团已经退出了 A集团上市公司的股权，青岛市某投资公司持有A集团

上市公司52. 6%的股权，为A的第一大股东，C证券股份持有8.1%的股权，

为A第二大股东。

时过境迁，A公司人才流失，其在家电行业的领先地位已经不复存在。目前其产

品竞争力仍在衰退中，根据A2008年上半年业绩报告，由于“今年原材料价格上涨”、

“上半年产量低”等原因，A的主要产品产量和销售量仍在下降。从长期看，如果继续

丧失技术优势，在产品研发方面无法取得突破，A起死回生的希望十分激茫。

2.投资分散致优势资源不能集中

A2007年12月将原全资拥有的空调厂股权全部转让给A集团,主营业务有冰柜、

冰箱、自动售货机、锂电池、共辄亚油酸、小家电、电动车等，岂非主营业务十分

庞杂。即A及其子公司涉足行业过多，资源无法集中，投资多元化策略接近失败。

例如，A当年在空调生产和销售上的不顺利造成的损失，至今还对A的发展产生不

利影响。 、

3.历史包揪过于沉重

A作为青岛市原先的家电行业优质企业，经重组后背上了沉重的历史包揪，重

新崛起的路上倍加艰难。A为原控股股东A集团下属企业青岛A集团空调器厂提供

的3.5亿元担保均己逾期，A对一部分担保已经承担了连带责任，增加了关联资金

债权，对公司的经营产生了不利影响。

2007年10月19日，A收到青岛某银行的民事诉状，要求A对青岛A集团空调

器厂的借款本金12989万元及欠息承担连带偿还责任，并负担部分本案诉讼费、保

全费及抵押财产变现费用等。

A现任领导班子在深刻反思A存在的问题后，确立了以制冷装备为主导产业的

企业发展方向，先精简产业，用掉包揪，然后励精图治，争取在可预见的未来将扭

亏为盈，并在此基础上继续需求重组方案。并最终走出困境，走向稳健发展的经营

之路。

4.1.2青岛建行A集团授信业务风险影响因素

综上所述，在为A集团授信时存在众多风险影响因素，但作为商业银行的集团

客户，影响其授信业务风险的因素主要有：

1.A集团复杂的组织结构导致信息不对称

A集团在当时属于青岛市白色家电的龙头企业，组织结构复杂，由于信息不对

称，从表面上看，各个指标都较为优秀，发展前景极好，青岛市商业银行均视其为

优质客户，增加的对其营销力度。在这种情况下，某家商业银行放松了对其本应该

进行的严格贷前调查，导致了风险判断结果过于乐观，在其对其A集团率先授信后，

引发“羊群效应”，青岛市各家商业银行几乎都在“搭便车”的心理下为其授信。

2.集团内部关联交易

A集团利用其集团下属企业多的特点，通过关联交易进行利润的转移，且通过

对其集团内部上市公司的资本运作，将优质资产划拨上市公司，劣质资产剥离上市

公司，造成业绩优良的假象，骗取银行信任和信贷支持。

3.政府对授信风险控制的干扰

由于A集团在青岛本地有重要影响，市政府对其发展较为支持，且在A集团授

信时，市场经济发展尚未达到今日之成熟度，且银行当时较为容易受到政府意见影

响，因此也在一定程度上导致了对A集团授信业务风险管控的放松。

4.2建行青岛分行对客户的授信过程

4.2.1建行青岛分行一般授信流程

建行青岛分行授信流程是根据总行的授信管理办法和审批权限划分，结合青岛

市实际情况建立的，具体描述如下：

1.接受客户贷款申请

基层行在接受客户的贷款申请后，根据具体贷款品种要求客户提供相关材料，

如营业执照、组织机构代码证、贷款申请书、贷款卡、项目可研报告、立项报告、

贸易合同等等，并负责审核材料的真实性。

2.风险部门和信贷经营部门平行作业

在确定与客户展开授信合作后，支行会同分行风险管理部门和信贷经营部门到

现场对客户进行实地考察，做好尽职调查报告。

3.风险评估评级

基层行根据收集的材料，组织对客户的评级材料，在建行风险计量系统中进行

初评后，将结果报信贷审批部门进行审批，得出客户信用等级、客户违约概率、授

信风险限额等重要数据。

4.组织授信方案并提交审批

根据客户需求和建设银行信贷政策，基层行与信贷经营部门共同组织授信方案，

并根据授信审批权限划分，将授信材料通过系统提交有权审批行。

5.授信审批

有权审批行的授信审批部根据审批规定对客户授信申报方案进行审批，在审批

过程中风险计量模型中得出的信用等级、违约概率、风险限额将作为重要参考因素，

同时，审批人将结合客户实际情况，综合考虑客户未来发展预期、授信综合收益以

及风险缓释措施（如保证、抵押、质押等）等做出结论。

6.贷款支用?

如果授信方案获审批同意，将进行贷款支用。通常，审批部会根据客户及市场

情况提出具体的支用意见和管理要求，需满足条件后方可进行贷款的发放。

7.贷后跟踪和贷款回收

贷款发放后，基层行和管辖行相关部门继续对发放的贷款进行跟踪，确保贷款

支用合法合规，同时对客户经营状况进行检测，确保贷款可以按期足额收回。

4.2.2建行青岛分行对A集团授信概况

该集团公司自97年与建行青岛分行建立银企协作关系，2006年之前，总体合作

较好。2002年开始，建行青岛分行开始为该集团一般额度授信，整合全辖授信余额

的基础上，授信量控制在3亿元以内。2005年建行青岛分行承诺对A集团一般额度

授信5.7亿元，期限一年。其中，增加A股份公司进出口银行保函2.7亿元。

针对该集团经营管理的状况，为控制和化解风险，在保持存量逐步压缩的基础

上，2006年建行青岛分行压缩授信额度，给予其28040万元，期限一年。其中，流

动资金贷款11060万元，房地产开发贷款2500万元，承兑汇票13280万元，汇票贴

现1200万元。该集团在建行青岛分行贷款全部为子公司使用，集团公司担保，无抵

(质）押措施，其中空调器厂贷款后来追加A股份公司担保。该集团在建行青岛分

行银行承兑汇票采用50%保证金加集团担保形式办理。

该集团在建行青岛分行的授信总量为28040万元。2007年下半年A集团债务危

机以来，承兑汇票到期后，扣除银行承兑汇票保证金外，剩余部分全部由建行青岛

分行垫款，转入逾期贷款。贷款到期后，除A实业公司2500万元贷款经法律诉讼达

成执行和解，实现债务重组，信贷资产风险得到化解外，其他贷款大部分风险集中

暴露，信贷资产风险分类进入可疑类，并进一步向损失类迁徙。截止2007年10月

底，建行青岛分行对A集团所属授信余额仍高达20563.4万元。其中：建行青岛分

行D支行贷款余额8765万元（包括A集团空调器厂6218.4万元、A集团热水器公

司996.4万元、A集团制冷设备公司1550万元）；建行青岛分行E支行为A集团门

窗装饰公司贷款余额2300万元；建行青岛分行F支行为青岛A集团科技电器有限公

司贷款余额7327.4万元；建行青岛分行G支行为A集团数码科技公司贷款余额800

万元；建行青岛分行H支行为A集团总公司贷款（商业承兑汇票贴现）余额1200

万元；建行青岛分行I支行为A集团海维信息网络公司贷款余额171万元。随着该

集团销售收入急剧下滑，亏损加大，市场占有率大幅下降，除上市公司A股份生产经

营稍好些外，其他所属公司生产经营不正常，在建行青岛分行贷款的A集团空调、

A集团热水器、A集团科技电器、数码科技和A集团门窗公司都处于经营困难或停

顿状态。对建行青岛分行的信贷资产安全造成了极大威胁。建行青岛分行已对部分

企业采取诉讼措施，虽然每户授信企业预计损失程度不同，但总体损失估计在80%

以上。

4.3采取的处理措施及效果

建行青岛分行一是成立由分行行长、分管行长、风险总监、公司业务部、资产

保全部、法律事务部等组成的A集团危机应对小组，全面协调A信贷资产风险的化

解和处置问题。相关支行也成立了相应的专题工作组，幵展了深入细致的工作。

二是建立多边会晤机制。建行青岛分行积极同A集团新任领导班子、青岛市政

府和青岛市银监局等的交流与沟通，建行青岛分行分行行长、风险总监、分管行长

和分行公司部、支行主要负责人，多次约见分管市长、托管方青岛B投资、

A集团主要领导，研讨债务处置方案，并达成了许多共识：对上市公司担保的空调

器厂4800万元贷款，在申请法院执行下，由上市公司分期代为偿还（已还款75万

元，并签定还款协议)；集团所属J投资拥有的对海南K2700万

元债权，由青岛市公安机关协助追讨，抵偿建行债务（8月下旬己正式立案侦査）。

三是针对建行青岛分行存量资产状况，追加了设备抵押、股份公司担保等有效

措施。无法抵押的，通过法律手段，依法查封或轮侯查封了债务人及其保证人的土

地、厂房、设备等有形财产，尽可能地降低风险敞口。积极配合集团所属L机械有

限公司进行现代企业改制，使该公司最终脱离A系列，成为完全由自然人持股的有

限责任公司，建行青岛分行的贷款余额由1200万元，下降到目前的470万元，并落

实了大股东个人财产抵押，较好地控制了授信业务风险。

四是广泛搜集该集团信息，果断采取诉前财产保全措施，査封该集团旳股权、

土地使用权等，并及时立案起诉，申请执行，赢得了地方政府和集团高层谈判的主

动权。通过法律手段，建行青岛分行H支行与A实业公司达成执行和解协议，成功

地对A实业公司2500万元房地产开发贷款进行了债务重组，化解了建行青岛分行信

贷资产风险。

五是强化贷后管理检查工作，客观地对A集团系列授信进行责任认定。A集团

及所属债务危机以来，建行青岛分行支行经营主责任人和客户经理能够密访踉踪企

业的生产经营和财务状况，搜集企业改制及发展动态信息，认真撰写贷后管理检查

报告和资产减值估算报告。根据上级行的要求，认真总结A集团系列授信的教训，

客观负责地进行授信责任认定，起到举一反三，警钟长鸣的作用。

六是准确估算信贷资产损失比例，足额计提减值准备金。A集团系列授信风险

敞口暴露后，在建行总行、建行青岛分行的统一要求下，支行承受着巨大的经营压

力，减值准备比例由2007年初的30%左右，提高到现在的75%左右，有的贷款甚至

已经100%足额计提了减值准备金，增强了抵御风险能力。

七是由建行青岛分行保全部协调，积极做好建行总行首批不良资产证券化改革

试点工作。支行一边全力以赴抓不良资产的消化处置工作，尽量争取多回收不良贷

款；一边精心准备，积极配合建行总行首批不良资产证券化改革试点工作，争取不

良资产经营利益最大化。

4.4对A集团所属企业授信风险的控制方法

1.了解市场、熟悉客户，减弱信息不对称影响

风险管理要求掌握客户信息，判断和管理客户风险，从中蹄选出较好的优质客

户，优先配置资源，并运用风险管理工具，经营好客户风险，实现客户的价值创造。

总体而言，大客户作为行业的龙头和高端企业，是建设银行客户营销的重点。但是，

如果风险控制不当，越是大客户给银行经营带来的灾难越大。因此，客户营销不唯

大而唯优。大客户的诱惑力往往是难以抗拒，这一点讲银行与大企业一样，都存在

所谓的“大企业”情结。对大客户的把握，关键是透过现象看本质。回顾一下A集

团授信的过程，想一想行业、市场、产品调查及客户评价的过程，前事不忘，后事

之师。如果我们头脑冷静下来，重新深入了解一下市场和客户，对A集团的授信方

案恐怕就会慎重许多。比较一下海尔、海信、A集团三家企业，其优势与劣势应该

不难识别。同时支持本地三家同质竞争对手，本身就是一种冒险行为，只是没想到

这一天来的是如此突然。

2.加强贷后跟踪管理

银行的集团客户授信业务中，贷前调查无疑是十分重要的，但贷后管理对于信

贷风险控制也具有非常重要的意义，客户经理应当定期深入集团客户，了解其实际

情况，掌握即时傣盡对客户的经营发展状况进行跟踪观察。贷后管理除了对客户

进行走访调查，还应当通过工商、税务等部门获取相关信息。集团客户的经营过程

中可能进行重大投资和开展多元化经营，这就要求银行适时地进行风险监测，及时

了解相关信息，防范信贷风险。从A集团近几年的发展变化看，2005年9月份以来，

该集团出现银行贷款逾期、欠息情况，出现经营及财务危机。2006年3月14日，A

股份诉集团总公司占用上市公司资金19.47亿元；2006年4月16日，青岛市政府在

调整集团领导层的同时，为解决该集团存在的问题，实施了六项重大措施，上市公

司的过渡性托管则是由青岛市企业发展投资进行的。

大量的关于A集团的信息或传闻充斥各大媒体网络，完全应当引起足够的关注

与警觉。应该说，A集团的问题绝不是短时间内突然暴露的，日积月累，种种迹象

已经很清楚地发出了危机信号，而我们仍然不能因势而变，及时调整授信方案，使

得对A集团授信在危机四伏的情况下还得以通过。贷后管理对于了解市场、了解客

户非常重要。建议成立必要的课题组，对集团客户及其他重大客户进行后评价工作，

从风险防范与控制的角度上重新诊断、检验我行授信方案的可行性、合理性，居安

思危，防患于未然。

3.建设良好的风险管控文化

要正确处理业务发展与风险管理、当前利益与长远利益、局部利益与整体利益

的关系，既要准确地分析识别风险，又要及时地暴露风险，全面地转化处置风险，

不能仅仅考虑小集团的眼前利益，怕影响领导班子政绩考核，怕影响员工的经营绩

效工资，怕影响地方政府和企业形象，故意掩盖风险，甚至是违心申报审批违反建

设银行信贷政策的授信。作为分支机构的经营管理者，只要你在这个岗位上，就要

“守土有责”。不仅要对“前任”遗留的问题客观对待，不能故意夸大风险或损失，

推委扯皮，无所作为，而且作为“本任”，一定要有责任心和使命感，树立可持续

的科学发展观，处理好业务发展与风险控制的关系，对资产质量和经营绩效负责，

有勇气面对风险，有勇气承担决策责任，不能对业已存在的风险遮遮掩掩，将风险

暴露延迟给“后任”。围绕“全面风险管理”、“风险收益平衡”、“边界管理”

的思路，总行提炼出了 “统一、均衡、边界、独立、坦诚、宽容、暴露、审慎、无

例外、真实、愧悔、警醒、务实”等13个风险文化关键词，对促进前中后台风险共

识以及共同价值观的形成十分重要。

4.总量控制，碎止多头授信

在不对集团客户&^&信总额加以控制而对其成员企业进行分别手心的情况下，

极有可能高估集团客户的授信总量。此外，在对集团客户进行授信管理时，不仅要

对其授信总额加以核定，也应合理安排各成员企业的授信金额。额度支用主体也应

当认真加以确定，以免出现借款主体与用款、还款主体不同的情况，根据集团客户

的实际情况，选择经营状况健康和具有良好偿债能力的成员企业作为借款主体，认

真分析集团客户的实际信贷需求和其所申请的贷款额度是否匹配，并对贷款支用后

的实际用款情况进行跟踪监测，避免集团客户不按照约定的贷款用途使用贷款。

5.通过优化授信方案防范风险

新信贷审批模式的要害就是要贯彻全面风险管理的理念，主要目标就是要求经

营部门在与客户谈判过程中既要善于把握市场机会，也要注意准确识别和把握业务

风险，发挥风险防范“第一道防线”的作用，平衡好风险与回报的关系。推行无条

件审批，要求经营部门在贷款提交审批之前就设计出一个内容完整的授信方案，这

有利于改变以往经营部门贷款营销工作比较粗放，对客户融资需求的把握不够深入，

把一些问题留给审批人把关的情况。因此，推行无条件审批不仅要求提高审批质量

和效率，而且也要求前台业务部门实施更加精细化的贷款营销，提高授信方案的合

理性和可行性。风险条线不仅要分析识别授信业务的风险点，更要有风险控制措施，

包括应对风险事项的风险缓释措施，认真落实授信的前提条件，及时纠正贷款发放

环节的违规操作问题。回头看一看对A集团授信方案设计比较粗放，对客户融资需

求的把握不够深入，该集团在我行贷款全部为子公司使用，集团公司担保，无抵（质）

押措施，银行承兑汇票采用50%保证金加集团担保形式办理。从授信方案设计上，

对A集团授信就埋下了风险隐患，难以应对重大风险事项的处置。

6.加强对风险事件的监控预警和应急处理

对A集团授信风险动态的监测、掌握和反应不够迅速，大都是企业经营出现全

面危机、银行贷款己经造成重大损失后才采取行动。多家商业银行对同一企业重复

发放贷款，往往存在一种相互依赖思想，使A集团转移抽逃银行信贷资金到了肆无

忌惮程度，一度出现大股东占用上市公司资金19.47亿元的严重违规问题，并引起证

监会及地方监管办的强烈干预，也增大了银行有效监控信贷资金流向的难度。对于A

集团多元化发展我们没有及时做出准确的研判，眼挣挣地看着A集团在多元化发展

的泥潭中越陷越深，不能自拔。银行是经营货币资金的特殊企业，而不是风险投资

公司，没有义务为企业的风险投资埋单，对企$1??金行为不能视而不见。因此，

加强集团客户和关联交易风险识别和控制能力/?快建立突发事件的快速反应机制

十分重要。要抓紧建立集团客户风险信息收集、汇总和处理机制，加强集团客户关

联交易和资金走向的跟踪，一旦发现非正常关联交易、挪用资金、重大经营风险和

财务风险或贷款质量恶化的情况，要及时采取措施来化解风险。

7.果断采取资产保全措施

2005年初，A集团所属在其他银行贷款就出现逾期、欠息违约记录，并且有的

贷款到期后申请续借在某商业银行没有获得审批通过，无奈银行诉诸法律，后经政

府出面协调，债务危机暂时得以平息。2005年9月份，A集团所属在我行部分贷款

就出现逾期、欠息现象；2006年3月份A集团经营和财务危机进一步恶化，涉诉案

件层出不穷，4月份A集团被青岛市政府宣布由B投资公司托管。在这前后时期，

某商业银行已经釆取果断措施在A集团实现信贷退出，某商业银行通过法律手段，

对抵押物A集团办公大楼进行了处置，将风险和损失控制在最小范围。反观我行，

虽然对A集团的授信量没有再扩大，但风险的可控性无法把握。对A集团的授信风

险暴露后，建行己经釆取，并将继续采取风险化解措施，如前所述，虽然取得了地

方政府的会议纪要，达成了有关追偿或还款协议，但由于受地方政府干预、诉讼或

协议执行难等影响，总体来说，效果不是很好，需要我行下大力气消化和处置A集

团所属不良资产。建议由分行资产保全部对A集团所属不良资产进行集中经营，尽

快实施不良资产证券化试点工作，减少地方政府的干预，依法处置A集团所属不良

资产。

5对青岛建行授信机制调整的建议

5.1认真做好对集团客户的尽职调查工作和客户评价工作

银行对集团客户进行贷前调查，应当把对集团客户的如下几个方面作为调查重

点。第一，组织结构，这方面应当对集团客户的管理、组织和治理等方面的制度和

结构进行较为全面的了解，对其与重大关联方之间的交易进行及时了解，摸清集团

客户的各成员企业之间的关系。第二，基本构成，这方面应当了解其与重大关联方

在注册资本和股权结构等方面的实际状况，不能与存在股东虚假出资、母公司与子

公司在业务、财产等方面混同等情况的企业发生信贷关系，并尽快对己发生的此种

信贷关系进行风险控制，追究相应单位的连带责任。第三，财务指标的深化分析，

这方面应当重视相关报表的审计，均应经过具有相应资格的会计师事务所的审计，

此外，集团客户及其成员企业的资产负债等方面的真实情况也是银行应当认真查实

.......的，以此为依据进行授信，出于风险控制考虑，应当停止与在报表和财务■荐在

造假等题的客户的合作。

5.2对授信总量严加控制，对借款人结构进行合理安排

首先，应当对集团客户的授信总量进行严加控制。实践中存在不对集团客户的

授信总额加以控制而对其成员企业进行分别授信的情况，这便导致了对集团客户授

信总量的高估。实际上，在分析主营业务、现金流情况等内容的基础上对授信总量

加以整体核定，既可以消除由于集团客户的关联交易和成员企业之间的内部利益分

配而可能带来的人为干预，也可以在一定程度上防止高估信用承受能力等情况的发

生。其次，还应当对借款人结构进行合理安排。在办理集团客户授信业务旳过程中，

不仅要核定和控制授信总额，还应当合理安排借款人结构，避免合同借款主体与实

际用款、还款主体的错位。银行应当深入了解集团客户的借款用途，根据集团客户

的实际情况，选择经营状况健康和具有良好偿债能力的成员企业作为借款主体。此

外，还应当认真分析集团客户的实际信贷需求和其所申请的贷款额度是否匹配，并

对贷款支用后的实际用款情况进行跟踪监测，避免集团客户不按照约定的贷款用途

使用贷款。

5.3提高贷后管理的层次和水平

由于集团客户较为特殊，银行应当对其制定专门的贷后管理办法，认真进行贷

后管理。首先，应当明确集团客户对关联信息的告知义务及相应的违约责任，客户

应当向银行告知关联交易发生前后的财务、负债等方面的信息以及关联方的名称和

其他信息，这应当明确约定在协议当中，对于较为重大的管理交易，集团客户应当

在获得银行同意后才能进行，银行可以要求集团客户的董事会成员成为连带责任人。

其次，应当严防集团客户通过关联交易进行不利于保障银行债权的利益输送，这方

面可以设立相应条款来加以限制。第三，应当对核心资产进行严格控制，如果发生

核心资产的转移和异常变动，应当要求集团客户提供相应担保措施。第四，应当提

高贷后管理的水平和层次，对大型集团客户的授信管理权限应当上收到总行和各一

级分行，通过上下联动和互相配合来实现信息分享，总行和属地行均发挥各自的重

要作用。此外，还应当防止集团客户进行多头套取贷款的情况发生，定期考察信贷

余额较大的集团客户。

5.4严格审查集团客户成员企业之间的担保

实践中往往存在集团客户的母子公司、各子公司之间进行担保的情形，这种情

况下要明确抵押物的权属，严格审查抵押人是否拥有对抵押物的处分权。我国相关

法律法规和司法解释尚未明确子公司对其股东和母公司进行担保的法律效力，出于

风险考虑，可以要求集团公司以其所持有的子公司股份进行质押。在子公司担保母

公司债务的情况下，应当摸清子公司的章程内容，依程序办理相应手续，保证子公

司提供的担保合法有效。在母公司担保子公司债务的情况下，应当认真了解母公司

的担保能力，防止高估和夸大。

5.5提倡银团贷款，实现信息共享

部分集团客户的信贷需求较大，单独一家银行可能难以满足其信贷需求，这种

情况下建议釆取银团贷款方式，一家牵头，多方参与，互相合作，协调配合，定期

进行信息交流反馈，消除银行与银行之间的樊篱，提高信息共享的质量、效率和层

次，建立银行信息共享合作机制。

5.6加强贷后管理，提高预瞀能力

银行的集团客户授信业务中，贷前调查无疑是十分重要的，但贷后管理对于信

贷风险控制也具有非常重要的意义，客户经理应当定期深入集团客户，了解其实际

情况，掌握即时信息，对客户的经营发展状况进行跟踪观察。贷后管理除了对客户

进行走访调查，还应当通过工商、税务等部门获取相关信息。集团客户的经营过程

中可能进行重大投资和开展多元化经营，这就要求银行适时地进行风险监测，及时

了解相关信息，防范信贷风险。

5.6.1集团客户授信风险预警的内涵与要求

1.授信风险预警的内涵

风险预警即利甩定性、定量等相应的技术手段，对监控对象进行跟踪监测和风

险，对风险的来源、范围、程度和未来走势进行提前判断，并发出风险警示。商业

银行集团客户授信业务风险预警机制则指商业银行通过设立预警模型对以集团客户

为借款主体的借款人在授信存续期内经营风险、偿债风险、信用风险等风险的跟踪、

分析，并对可能影响企业偿债能力的潜在风险提前发出预警信号的管理机制。

2.授信风险预警指标的挑选原则

综合性原则：信贷资产风险是银行面临的重要风险之一，总的来说，信贷资产风

险既包括宏观的政策风险、中观的行业风险，也包括围观的企业自身风险，单一指标

不能全面地做出风险预警，而只能反映个别方面的问题，因此，必须挑选多个具有相

对独立性又能够互相补充的指标，全方位揭示银行的信贷风险，进行系统化预警。

灵敏性原则：监测银行信贷资产变化并做出预警以防止信贷资产状况恶化是建

立预警指标系统的主要目的。预警指标的灵敏度与预警系统的工作效率存在密切联

系。因此，在选择预警指标时，还应重点关注所选指标是否具有足够的灵敏性。

代表性原则：许多指标都与信贷风险存在一定的联系，能够直接或间接地揭示

风险，因此应当选择关键性和代表性的指标来构建风险预警系统。

可操作性原则?.定性分析与定量分析是风险系统的两大组成部分，定量分析需

要获取大量数据，因此，在选择定量指标时应当判断其能够通过总行、分行的相关

部门获得足够的数据。

专业性原则：不同行业、不同特点的企业在资产状况和信用管理等方面存在较

大的差别，如果对所有企业釆取同样的预警指标，将无法准确地反映不同企业的各

自情况，因此，应当建立多种预警系统，对于不同特点的企业采用不同的预警系统，

以较为全面的监测和揭示风险。

3.预警指标权重的确定方法

预警指标权重的确定通常采取主观赋权法和客观赋权法。主观赋权法主要依赖

于决策者的个人经验，比较各指标的重要性，进而进行赋权。客观赋权法则主要根

据各指标的数据差异来进行赋权。

5.6.2商业银行集团客户授信业务的风险预警机制的配套措施

1.授信行为的法律化

对集团客户的授信尽量釆取公开统一授信，在与客户签订授信协议时，应当在

协议中规定信息披露方面的条款和限制管理交易、利润分配和资产转让的相应条款。

鉴于集团客户的特殊性，银行可以在协议中约定，即使集团客户并未违背贷款条款，

只要其违背了该种限制性条款，也可视为违约，以此来约束客户行为，防范信贷风

险。

2.实施集团客户贷后动态管理，建立风险预警机制

一是对集团客户建立分层次的贷后管理制度。根据集团客户架构的复杂程度及

授信金额大小，设立贷后管理项目组，将贷后管理与金融服务相结合。这种架构一

方面可以提高银行与大的集团客户的谈判层级、利用管理行的专业优势充分掌握话

语权；另一方面也可以有效减少经营行出于自身利益的短期行为。

二是贷后管理应当注重现场方式与非现场方式相结合。客户经理和风险经理应

当通过所能获取的各种合法信息对集团客户的情况进行跟踪关注，了解其信贷使用

情况和资产负债状况。风险经理还应当通过非现场的数据分析即时监测企业状况和

变化。

三是建立风险预警指标系统。由于我国缺乏相对完善的社会信用体系，在建立

风险预警系统时应当注重集团客户的非财务因素，了解集团客户管理层的管理水平、

公司治理结构的变化、行业变化及其与关联方和控股股东之间的关系灯方面的情况，

全面监控集团客户可能发生的信贷风险。

四是注重及时防范，减少损失。在集团客户出现风险预警时，应当积极主动地

采取相应措施，不能由于考虑到处置不良贷款的难度难度和考核指标压力等原因而

采取犹豫观望、延缓不良贷款暴露的做法；同时还可采取贷款加速到期等救济措施，

即当集团客户违反授信条件甚至出现逾期贷款时，对未到期贷款也釆取违约利率。

这种做法并不常见，但在一定情形下也是一种有效的措施。

3.合理利用RAROC (风险调整后资本收益率Risk Adjusted Return on Capita)优

化集团客户的信贷资源配置

合理配置信贷资源是信贷管理的核心，它通过将高风险信贷资金转变成低风险

资金，将低收益信贷资金转变成高收益资金，降低风险，增加收益，利用风险成本

和资本成本来调整收益。RAROC的常用计算公式为:风险调整后收益+经济资本=

(收入一支出一预期损失)+经济资本=(净收益一预期损失)+经济资本。

集团客户是特殊的客户群体，集团客户内部各成员的违约程度与一个或多个i

款成员的信用变化存在十分密切的联系，它们在风险暴露程度(EAD)、违约率(PD)、

违约损失率(LGD)等方面存在较大的相关性。这将对预期和非预期损失的测算产生较

大影响，同时影响了资本回报率、经济资本和信贷资源配置。

贷款金额相同的集团客户和非集团客户，由于非集团客户不存在违约相关性的

问题，其违约相关系数将小于集团客户，关联程度较高的集团客户，其风险增加程

度也相对较高，因此集团客户的非预期损失将大于非集团客户。由于这一特点的存

在，在信贷资源配置相同的情况下，为了满足RAROC的最低要求，对于集团客户，

银行必须提高贷款定价，以此来弥补由于集团客户的关联性而造成的风险敞开。

4.着力建立合作机制

商业银行应多釆用银团贷款和联合贷款，实现对集团客户利益共享、风险共担，

避免因集团客户的贷款风险危及地区的金融安全。监管部门应尽早促成银行信贷咨

询系统与税务、工商、司法等信息管理系统的联网，使信用管理人员能够以合理的

成本及时查询授信对象的信用状况、纳税情况、产权变动、关联关系、主要管理人

员变动及诉讼情况等，从而为准确评价信用风险提供更充分的信息资源，降低非对

称信息导致的授信市场的低效率。