银行二季度强势营销暨网点转型推进会上的讲话稿

银行二季度强势营销暨网点转型推进会上的讲话稿

同志们：

今天召开的二季度强势启动会，有三个背景，三个担心。三个背景：第一，资产业务由于受政策制约和规模限制，已经不可能再复制去年的成绩，省分行对贷款规模按月控制，元月份对KK分行只下达X个亿的用款规模。同时，由于资产业务对存款和中间业务的关联作用，这两项业务必将面临更加严峻的形势，全行的整体经营将面临更艰巨的挑战。第二，从存款上看，虽然二季度工作已经部署下去，相关政策和措施也已经出台，但从当前数据反映，存款还没有红的苗头，还没有红的迹象，甚至于还没有红的打算。到4月10日，总存款比去年末还倒挂X亿元，同比少增X亿元，有X家支行比去年底倒挂，其中对公存款比上年末倒挂X亿元，同比少增X亿元，10家支行比去年底倒挂。第三，从当前全行的经营作风看，部分支行和部分干部还没有完全融入到紧张的工作中，边等边看的拖沓习惯有所抬头，战斗力和执行力有所削弱。三个担心：第一，担心总省行“XXXX”战略提出的“坐二望一”目标成为“理想”；第二，担心建行的中间业务收入和我们的利润一样；第三，担心存款位次由第三变第四。

一、对前段工作的分析和判断

到3月末，全行各项工作基本达到预期目的，其中存款增加X亿，中间业务收入X亿，纯贷款增加X亿，实现拔备前利润X亿元，净利润X亿，主体指标全面完成省行计划，这要感谢在座的各位。虽然从结果上看，数据相对理想，但从过程看，并不能让人十分满意，尤其是存款，在进入3月份以后，全行存款工作陷入一个相对无序的状态，一直到现在都没有完全扭转不利局面。回顾近段时间工作，感到有几个“出乎意料”：

一是去年底结账关门的宽松环境出乎意料。去年结账的宽松环境，是KK分行多年来少有的。无论是省分行还是KK分行，对年底存款关门数的计划都是实事求是的，是很务实的。3月末增存X亿元，比1月末下降X亿元，比2月份的最高值下降X亿元。除了XX支行3月份单月增加X亿、XX支行单月增加X万以外，其他支行均为单月降量或基本持平。回顾最近这么多年，2010年3月份单月增存X亿，2009、2008两年3月份也只保持了较小的降量，没有哪一年能象今年一样，有如此大的降量。

二是在宽松环境下完成任务的艰难程度出乎意料。在接到省分行对KK分行存款的关门计划后，KK分行党委曾经抱有一种相对乐观的态度。因为从以往的情况看，KK分行党委有理由相信，全行一定能够比较顺利地完成这个计划，但是从计划执行的最后关头看，这个过程并不顺利。3月最低的时候降到X亿，离控制计划差X多个亿，到3月28日，全行存款仅比年初增加X亿，差关门计划X个亿；到3月30日，全行存款还差关门计划X个亿，险些导致无法顺利关门，险些导致一年来的辛苦功亏一篑。在经过KK分行多次督导，召开紧急会议，并出台了一系列强制措施后，才在最后一天完成关门计划。虽然结果令人欣慰，但过程难说圆满。

三是今年存款开门红的进程出乎意料。从市场形势来看，近三年来，四大行在一季度的增量平均占到全年的X%，一季度在全年存款业务中的支柱地位不言而喻。而我行近三年一季度的增量仅占全年的X%，明显低于建行的X%和中行的X%。按理说，在经历3月单月X个亿的降量以后，4月的前几个工作日，即使不出现类似股市中的“报复性反弹”，也应当出现一个触底回升的过程，但是很遗憾的是，我们不但没有看到回升，反而看到存款在继续下降。4月4日，全行存款就开始倒挂，倒挂总额X亿元，2月5日，倒挂程度继续加深，倒挂总额达到X亿元。

四是近段时间表现出来的战斗力、执行力、掌控力出乎意料。从过去一年的工作看，

我们的队伍还是一支很有战斗力的队伍，不论是在半年结账、全省存款冲3000亿，还是年度收官，队伍的整体表现应该说比较好地体现了党委的意图，也基本达到了预期目的。但是进入2011以后，也许是出于基数的考虑，也许是其他原因，部门之间、条线之间、支行之间对存款工作的掌控力明显削弱，在这个关键时段，没有体现出一如既往的战斗力和执行力。

二、当前工作存在的主要问题

在资产业务受限以后，存款和中间业务就必然要担负起下阶段抢先发展、快速发展的主力，中间业务由于有一定的时期性，需要时间的累积，存款就必然性成为当前各项工作的重中之重、急中之急。可以说，存款工作搞上去，就盘活了全局，带动了全局，上不去，全行全年的工作都将陷入被动，甚至带来“全盘皆黑”的危险。这是极为严峻的现实，也是全行必须面对、不容回避的格局。

对于存款工作，今年KK分行先后召开了4次会议来专门强调，这种频率、这种密度是过去多年都没有的。存款工作讲得多，一方面说明KK分行党委对存款工作的高度重视，把存款工作作为全行经营的核心和生命线来抓；另一方面，也是出于对存款工作的不放心，这种不放心来源于两个因素，一个是市场因素，同业的“揽存大战”愈演愈烈，明枪暗剑都有，稍不留神存款就会流失，另一个是自身因素，部分干部、部分支行对存款工作没有始终保持高度的警觉性和敏感性，对存款的升降缺乏足够的洞察力，没有始终保持足够清醒的头脑，存在着五种危险的倾向：

（一）在战略定位上，把存款工作当成阶段性任务。今年KK分行召开了几次会议强调存款工作，并且开展了几次活动，出台了一些政策，部分同志由此就认为存款是一项阶段性工作，认为存款“一抓就灵”、“给费就灵”，重视关键时点计划，而忽视了存款作为全

行支柱性业务的经营本质。如果把时点存款比做一盆花的话，它的根就在于日积月累、常抓不懈的客户培植，忽视日常的客户营销，忽视系统的深度开发，无异于舍本逐末、拔苗助长。现在可以肯定地说，存款作为全行的战略性基础业务，必须始终如一地贯穿全年的每一个时段，必须始终如一地落实在工作的每一个环节，必须始终如一地扎根于每一个人的头脑深处。

（二）在战术选择上，存款工作呈现明显的依赖性。虽然去年存款在各个时段基本完成了相关计划，但也表现出较为明显的依赖性，过于依赖大户、依赖大行、依赖成本、依赖贷款拉动、依赖机制费用、依赖月末突击，这“六大依赖”虽然短期内可以起到立竿见影的作用，但从长远看，并不具备构成可持续发展的基础。存款工作要想取得长久、健康发展，必须要走出“六大依赖”，转为靠产品、靠服务、靠综合营销、靠上下联动、靠流程再造、靠营销改进，这才是一个行存款工作良性发展的根本保障和内生动力。

（三）在经营风气上，存在着不顾大局、不够扎实的问题。在存款工作上，部分行还没有把存款作为一项工作、一项事业来做，而是当做任务、当做计划来做。面对存款工作时，第一位想的不是怎么出措施、出方法、出路径，而是首先揣摩上级行的心理，揣摩存款上与不上对自身的影响，揣摩上级行政策机制对自己是不是有利，揣摩其他支行对存款的态度，生怕自己吃了亏，在工作上犹豫，在措施上拖沓，心存侥幸地想要挑战KK分行的底限。同时，由于干部考核机制尚不够健全，部分干部放松了对自己的要求，认为年年都是这样过的，责任没有到分管行长、到条线、到网点、到客户经理、到涉存的相关人员，还没有形成一种指挥有力、紧密配合、合力强大的良好局面。

（四）在经营策略上，存在着不重基础、不重客户的现象。只注重期末时点数，不注重客户建设、网点转型等事关长远的基础问题十分突出。今年一季度10万元以上贵客客户仅增加X万户，点均仅增加X户，人均仅增加X户，贵客客户存款贡献率仅提高X%，

离省行X%的目标差距很大，客户结构基本没有改善。而且3月份一个月赶数字的行为造成个人贵宾客户直降X户。另一方面，在网点转型上，工作缺乏持续性，有的支行认为网点转型见效慢，不愿花力气去抓，新点选址不想跑，新点布局不想动，低柜人员不想加，在已实施转型的X个网点中仍有X个没有落实低柜，X个没有配备客户经理。去年验收的样板点工作有明显回潮现象，有的网点验收一搞完低柜也撤了，巡检也不搞了，客户维护的规定动作也马虎了，标准服务礼仪也不见了。

（五）在经营心态上，存在着盲目乐观、骄傲自满的问题。认为我们对省行的考核计划都完成了，认为我们在分行中排在前X位还不错，认为我们的数字一度冲到了同业第一就沾沾自喜了，可以高枕无忧了，但是一系列现实数据表明我们的这种乐观思想站不住脚。近三年来看，KK分行各项存款余额从X年底的X亿增至目前的X亿，增幅达到X%，年均增幅近X%，但低于中行和工行；从绝对数来看，我们与工、建行的差距分别从X亿和X亿加大到X亿和X亿，而我们领先中行的距离反而从X亿缩小到X亿；从份额来看，我们三年来仅从X微升至X%，基本原地踏步，而其间X行提升了X%，X行提升了X%。而且2010年末的总存款增量在近几年来第一次落在了X行后面，仅列四大行末位。目前的现实情况是，我行对X、X行两个传统强行望其项背，甚至渐行渐远的同时，身后的X行正在来势汹汹的向我们迫近，这种结果与KK分行的超常发展战略是极不相称的。

今天跟大家谈问题，并不是要否定大家的成绩，更不是否定大家在存款工作中所做的努力和贡献，谈问题，更多的是基于对当前存款形势的紧迫感和紧张感，基于对当前增存模式的反思和考量，基于对全行X多名员工的责任和担当。在座各位都是存款工作的主力军，是KK分行存款工作的核心力量，也是引领KK分行长远发展的骨干队伍，希望大家也能够在工作中反思一下，保持清醒、冷静的头脑，以更良好的状态、更得力的措施、更扎实的工作，来取得更有效的发展。

三、全面行动，全员上阵，争取各项工作新跨越

（一）坚定信心，准确定位，强势推进存款工作上台阶。二季度是存款增长的淡季，更是存款竞争的焦点时段，KK分行制定X亿的季度增存计划，既是目标，也是底线，各单位、各部门必须以这个目标为基础，只能往上超，不能往下降，这是一个必须确保的前提。需要强调的是，针对二季度存款工作，分行已经制定了相关激励政策，激励力度比以往都要大，标准也更严。下阶段，分行还将研究纵贯全年的存款激励方案，对存款的考核要制度化和长期化，落实到每季、每月、每个支行、每个班子、每个行长和分管行长，除了极少数非季末、非关键的月份允许当月持平或少量增加外，各行每月、每季存款要做到均衡增长、逐月覆盖。本次会议，各位行长、分管行长都要签订存款责任书，对下阶段存款工作作出相关承诺，对于工作不力、措施不硬、效果不佳的支行，分行将严格按照责任书所规定的内容，坚决采取相关强制措施。同时，分行机关要在存款工作中做出表率，相关计划要逐一落实到涉存部门，所有部室都要承担一到两个后进网点的帮扶任务，并与部室考评挂钩。

在具体工作中，要重点关注以下几个环节：一是要全力做好同业客户的抢抓活动。现在很多支行、很多网点反映客户难找，如果是在市场上漫无目的找，在大街上乱碰靠运气，确实很难找，但如果换个角度，到同业中去找，就不一定难找。要把目标放在同业上，在抢抓同业客户上想办法，动脑筋，抓客户和做间谍在某种程度上有一定的共通性，一旦做开了，市场无限，客户无限。二是要继续深化前期营销活动成果，提高实效。KK分行前期在政府机关账户上做了一定的工作，也收集了不少的信息，虽然有一定难度，但工作不能半途而废；商会虽然以资产业务为主，但存款仍是主攻方向之一。同时，要加强对营销活动的指导和策划，我们有很多活动，总是显得虎头蛇尾，在开展的时候轰轰烈烈，一看工作有难度就有些气馁，最后不了了之，这样的次数搞多了，对外影响形象，对内影响士气。今后KK分行开展的各类营销活动，要搞就要搞出精品，要搞就要搞出效果，要搞就要搞

出经验，搞一个就要成一个，即使难以达到100%的预期目的，至少也要八成的效果。三是要以更大的力度和更强的责任，放大代理新农保的工作效应。单独提到新农保，不仅仅是因为业务发展，更因为它的社会影响。农业银行已经取得全省新农保独家代理权，报纸、媒体也进行了广泛的报道，省分行也下了很大的决心，如果不加快工作进展，放大工作效果，对内影响当期工作业绩，对外也不利于农行形象。全行要利用独家代理这个有利条件，力争全面垄断新农保参保农户，积极做好新农保收入专户、新农保支出专户和新农保基金专户的开立和资金归集工作，要争取走在全省前面。四是快速提高全行客户关系管理水平。农行与同业最大的差距，表现为客户基础和客户管理，相比较而言，客户管理问题甚至比客户基础问题更加突出，也更加紧迫，客户管理和后续维护不到位，新的客户就留不住，老的基础也会逐渐流失，我们的客户建设工程就会事倍而功半。同时，客户基础问题需要一定时间来赶上，而客户管理是可以用一个不太长的时间来弥补的，前台部门要认真收集同业在客户关系管理和维护上的好的做法，迅速制定系统性、全方位、多维度的客户关系管理实施细则，加强对基层客户管理的督导，尽快形成富有特色、卓有成效、维护得力的客户关系管理平台。

（二）抢先入手，趁早开局，全力做好中间业务增收。中间业务时期累积的特点，决定了中间业务增收必须抢早，不能在旬与旬之间、月与月之间、季与季之间积累缺口，缺口越拖到最后越难以消化，去年中间业务取得的成绩，是与一、二季度的抓得早、抓得比较主动分不开的。要落实“三个凡是”：凡是某项中间业务做得好的支行，其他支行的计划标准要按好的行下达；凡是同业在做的中间业务产品，都要增加；凡是同业在收费的产品，我们也要收费。在中间业务工作中，要重点关注五个环节：一是增收渠道要拓宽。涉及中间业务的每个部门都必须围绕既定的目标，找出路、找渠道、找来源，特别是同业已在办的、总行已有规定的、有一定业务基础的，都要拿出细则，大力推开。二是收入结构要调整。各个条线特别是对私板块将是下阶段中间业务增收重点，银行卡、个人电子业务、个人理财、代理基金、代理保险等业务要全面启动，相关部门要把中间业务收入按月分解，

按旬监测，按天掌握，进度要朝前赶。三是投行业务要转型。去年投行业务为中间业务增收做出了突出贡献，今年随着资产业务的受限，对投行业务提出了新的考验。一方面，对新投放的贷款，从年初开始，从第一笔开始，在基准利率以上的，要想办法全部纳入投行业务收入，另一方面，投行业务要走出片面依靠资产客户、片面依靠常财业务的局面，向非贷款客户和多品种渠道延伸，全方位放大对公客户的中间业务收入。四是服务层次要提升。中间业务的卖点是产品，保障是服务，有价值的服务既是对产品的有力支持，更是对营销的强力保证。各中间业务主抓部门要把客户的后续服务作为一项重要的日常工作，落实在细节当中。五是计价体系要改进。中间业务计价，既是对员工的激励，也体现出对业务的导向，计价体系和计价标准，要向高收益的产品倾斜，向一次投入多年收益的产品倾斜，向批量性开发的产品倾斜，向新投入、能迅速扩大市场占用率的产品倾斜，提高计价体系的含金量。

（三）积极审慎，确保重点，放大资产业务的综合效应。越是在政策制约、规模紧张的形势下，越要注意发挥信贷业务的张力，强调信贷业务的综合创效。在当前上级行所配规模极为有限的情况下，要眼光向内，一方面要退票进贷，着手腾出一部分规模用于贷款投放，目前KK分行票据规模储备了X个亿，要争取尽快用纯贷款置换；另一方面，要对投放目标优中选优，要将宝贵的信贷资源优先满足能充分发挥“杠杆”作用、能有效撬动存款、中间业务的项目、优先满足综合创效高的客户、优先满足经济资本占用、拔备系数低的业务，把有限的规模用好、用足、用到位。

四、提升效能，提高质量，深入推进网点转型

从去年开始的网点转型，经过一年多的实践，已经取得了阶段性结果，下一步的任务，是要把转型的成效用经营数据真实地体现出来。网点转型要在思想认识上做文章、在提高产能上做文章、在综合回报上做文章，除KK分行直管网点外，支行行长要牢牢抓住一、

两个试点网点，试点成功了，就是新的增长点，可以达到“一个机子变成一个人、一个人变成一个网点、一个单点变成一个一个综合性支行”的效果。网点转型关系到KK分行的发展后劲，关系到今后的发展基础，也关系到KK分行的整体形象。这次会议对网点转型工作作了进一步部署，大家要按照这些部署，精细化开展工作，着重解决好四个问题：一是单位效能要提升。目前KK分行点均存款X亿，人均存款X万元，X银行点均存款是X亿，人均存款是X亿，深发展的一个网点，存款就有X亿，差距非常大。要取得更大的发展，KK分行必须在单产上下功夫，提升网点整体质量。二是营销实力要增强。转型只是过程，不是目的，不能为了转型而转型，转型的根本目的，是要有效提高网点的营销竞争力，不论是硬件也好、软件也好，转型不是做给别人看、更不是做给自己看的，对转型结果的评价只有一个标准，那就是营销能力是不是得到了真实有效的改进，网点的经营是不是得到了快速有效的提高。三是示范作用要发挥。全行X个营业网点，不可能一夜之间全部转型，转型网点一定要发挥示范作用，前台部门要选取几个各方面都比较成功的网点，在全行进行应用推广，要让其他网点真实感受到网点转型对业务发展所带来的巨大推动，要在全行树立起转型网点的示范标杆，立起一面旗帜。四是综合管理要跟上。网点转型是一项系统工程，是关系全行发展的大事，相关部门要做好转型网点的综合管理工作，各项措施不能走形式，不能一阵风，要加强对转型网点的后续监督和监测，密切关注网点的变化。同时，要瞄准同业的最新转型措施，建设银行已经开始了“二次转型”，要认真收集同业先进做法，少走弯路，迎头赶上。

五、严控风险，严格管理，确保各项工作长治久安。

当前的经营形势既复杂又严峻，外有同业争抢，内有计划压力，越是在这种时刻，全行越是要保持清醒的头脑，以前没有问题不代表今后不出问题，安全之弦一刻也松不得，各项工作既要紧张又要有序，对外要丰富营销手段对内要强化制度约束，要忙而不乱。一是要持续保持内控检查的高压态势。相关部门要加大检查和监管力度，一做就查，边做边

查，要确保各项经营成果经得起制度的检验，经得起历史的检验。要认真吸取同业和其他地区风险案例的教训，查缺补漏，对照自查，同时要借鉴其他地区先进的内控经验，进一步完善内控评价体系，提升全行内控内管水平。二是要加快后台中心建设。后台中心是KK分行今年集中管理的一项重要举措，相关部门要周密策划，精心安排，各项工作要早动手、早布置、早打算。三是要做好两节期间的维稳工作。各行要抓好“三退”人员思想稳定工作，做到“三个到位”：执行到位，解释到位，争取到位，努力把矛盾消除在本级，化解于本地，确保安定团结的政治局面。