从DELL的运作模式看企业的供应链管理

一、从供应链角度看DELL的运作模式 （一）按订单生产

企业的供应链是一个相互协作的系统出现出复杂性和动态性。DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。其采纳基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是推测相和谐。

DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最明显的特点确实是其按单生产。顾客直截了当向其发出订单消灭中间商。对一样消费者来讲，能够在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。对团体客户来讲则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。DELL的运作模式不管对一样用户依旧团体用户差不多上基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。

（二）消灭库存

DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。它直截了当同意顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司排除持有库存所带来的成本和风险。同时其专门多供应商在DELL的工厂邻近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商治理库存，使本企业库存成本下降。

（三）客户关系治理

与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。DELL的客户关系治理第一对顾客进行细分，按照顾客需求配置产品和设计订单。订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。那个地点所讲的设计订单指按照顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，

如果客户遇到什么咨询题也能够通过网络来自己查找大难，大大降低与顾客直截了当联系的成本。

（四）供应商治理

要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链治理中重要组成部分。DELL在供应商治理方面出现出以下特点。第一，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而幸免治理的复杂性。同时要求供应商对直销模式的重要性有清晰的懂得。再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。若市场需求从一种转到另一种或是技术进展了，其供应商必须有习惯市场制造能力并与其新需求一致。最后，事实上施供应商资格打算，即供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合DELL的标准。

二、DELL基于供应链治理的系统分析

以上分析我们从供应链的角度简单分析了戴尔的运作模式，以下我们分别对戴尔供应链的几个体现从优势、潜在风险进行分析，并提出相应的应对措施。

（一）按订单生产——基于拉动的供应链战略分析

DELL基于拉动的供应链战略企业按照订单进行生产。这种顾客需求的倒流水拉动不仅及时满足了顾客的需求还使企业的整个生产活动围绕需求进行。所以，基于拉动的供应链战略有效满足了顾客的需求，然而逐一满足客户需求必将提升企业的成本[2]。针对DELL订单式生产所带来的成本升高难以实现规模经济的特点，改进的方法是尽量做到客户化延迟平稳成本与需求的多样性。即企业查找一种新的供应链战略，利用推动和拉动这两种供应链的特点。在供应链的前端使用推动式战略而剩下的时期则是基于拉动的战略。找到如此一个临界点去平稳需求的多样性和规模经济效应。

（二）库存治理分析

库存对供应链的治理十分关键它直截了当阻碍到成本和服务。第一，DELL的零库存的生产方式降低了企业成本。其次，其面向订单装配

这一商业模式有效地提升了服务水平，使其能提供较短的顾客响应并可靠地满足不确定的顾客需求。最后，由于DELL既是生产商又是直截了当面对顾客的分销商，减少了层级同时按订单订零部件的方法有效的幸免了雪崩效应。所以，低库存模式一方面需要企业自身运营模式的配合还需要供应商主动地配合，否则反而会阻碍服务水平。针对可能显现的咨询题能够采取相邻层级的合作，公司就要与供应商信息共享确保供应商对顾客信息的了解，按照需求提供零部件防止过多的需求推测放大需求使库存的增加。

（三）DELL的供应商治理分析

DELL与供应商采取战略联盟的方式并关心供应商与其一起满足新的需求。其采取的供应商战略联盟的效益专门多，企业能够发觉更低的成本、更高的质量及改善交付绩效。然而，对购买方和供应商来讲，战略联盟也是有风险的。DELL为了减少治理的复杂性尽量减少供应商，如此做同时也增加了供应商垄断性可能使得企业的响应速度降低。针对以上可能显现的咨询题能够采取以下应对措施。第一，关于每种部件应该尽力坚持不止一个供应商，如此每个供应商都会明白还有一个竞争对手在边上等着。其次，与供应商紧密合作以改善效率和成本，企业能够促使它们的供应商连续地支持联盟，使双方成员受益。

三、总结

企业的供应链治理是供应链上所有业务伙伴的整合，是整个系统在提升客户中意度的同时降低企业的成本，本文并没有包括企业供应链的全部内容，而是针对戴尔公司有选择性的谈了几个方面。能够看到其按订单生产、库存治理模式及供应商治理差不多上相互协作的一个系统，它们共同的目的确实是要满足顾客的需求、降低企业的成本。

戴尔供应链治理模式 戴尔供应链治理模式

供应链是指产品从设计、制造、库存治理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链治理的科学化程度和水平的高低，直截了当决定了那个企业是否具有竞争力。中国加入WTO以后，如何应对企业进展面临的挑战，如何利用信息技术提升

在供应链各个环节的整体治理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。

戴尔公司以“直截了当经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情形下逆市而上。按照权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在00年三季度，戴尔重新回到了全球PC一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在专门大程度上要归功于戴尔专门的直截了当经营模式和高效供应链，直截了当经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直截了当经营模式能够让戴尔从市场得到一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便能够及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那儿。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。如此，以IT行业零部件产品每周平均贬值％运算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在持续完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏捷捕捉到互联网对供应链和物流带来的庞大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系治理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain。dell。com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过3，000个商业和机构客户直截了当开展业务，通过戴尔公司先进的www。dell。com网站，用户能够随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也能够在线订购，同时随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直截了当经营”插上了腾飞

的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供7种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9。亿人次扫瞄。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，猛烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为明显标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋明显。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链治理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应按照自身特点，查找提升竞争力的有效途径

从战略匹配角度诠释戴尔供应链战略的优越性

据权威市场调研公司AMR公布的2005年“供应链25强”,名列榜首的正是戴尔公司。戴尔公司作为一家电脑直销企业,它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息企业,能够讲它强大的物流配送起了决定性作用。与其他竞争者相比,戴尔公司能够给顾客提供更好的价值,这正是戴尔公司把注意力放在供应链治理方面的缘故,这也正是戴尔公司的核心竞争能力,由此可见供应链治理在戴尔公司中的重要性。一、戴尔商业模式及其供应链构成戴尔公司是全球最成功的一个直销公司,从成立至今连续30多个季度一直保持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达到16%～17%的时候,戴尔公司的成长率是在30%～40%之间。是什么缘故造就了戴尔公司的成功呢?纵观戴尔公司的辉煌业绩,能够看出,连续不变的直销模式和精准的集团治理是其成功的全然。戴尔的整个经营模式包括大规模定制、零库存治理、提升消费者的忠诚度、与供应商建立战略伙伴关系、选择最好的职员、直销、永久不要停止改进、全球性思维与行动。但论及戴尔的成功之道,其关键依旧源于其效率超乎平常的供应链。

供应链治理制造企业核心竞争力——谈戴尔公司的供应链治理 沃尔玛的运营治理模式分析

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。通过四十余年的进展，其差不多成为全球最大的私

人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营治理角度对此进行分析。

运营治理模式分析一、顾客至上的服务战略

1、以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客中意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永久是对的”；第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是职员的“老总”和“上司”。

为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的职员服务要超越顾客的期望值；永久要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要专门热情，让他有被重视的感受。

2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地同意。“天天平价”的销售理念是针对零售业最宽敞的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的差不多经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低治理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最宽敞的消费群，获得可连续的进展。

运营治理模式分析二、杰出的供应链治理

沃尔玛的运营治理模式差不多跨过了企业内部治理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络能够在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，因此在沃尔玛的门市店，可不能发生缺货情形。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:第一由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心通过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此持续地循环。

沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一样在大约10万平方米左右，能够同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的物资金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

运营治理模式分析三、优秀的成本治理能力

1、进货成本操纵战法。这是零售连锁企业成本操纵的关键，沃尔玛采纳中央采购制统一进货，买断进货并固定时刻结算，从生产企业直截了当进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。

2、物流成本操纵战法。这是阻碍零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流治理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。

3、营销成本操纵战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直截了当进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

4、广告成本操纵战法。沃尔玛认为“天天平价，始终如一”确实是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵确实是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要连续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业e化。

5、降低营业成本，实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅社；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一治理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。

运营治理模式分析四、优秀的客户关系治理能力(战略能力治理) 1、营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条确实是同供货商保持良好的合作伙伴关系。

沃尔玛与p&g的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为p&g的要紧零售商。此前，p&g对生产成本高度保密，沃尔玛无法推测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，p&g也无法制定有关沃尔玛以后需求的打算。此后，双方一同制定了长期遵守的合约，p&g向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳固的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情形向p&g传达，双方还共同讨论了运用运算机科技交换每日信息的方法。

沃尔玛领先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了专门好的成效。这种合作关系能够让p&g更加高效地治理存货，简化生产程序，因而能够降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。

2、与职员关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与职员的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的职员中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。专门快，沃尔玛开始面向每位职员实施其“利润分红打算”、购买股票打算”、“职员折扣规定”、“奖学金打算”等等。除了这些，职员还享受一些差不多待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。

按照“职员折扣规定”，职员、职员配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国hypermart连锁店购物时，许多种正常价格的商品能够打10%的折扣。关于那些在沃尔玛工作一年以上的职员，沃尔顿基金会向他们马上高中毕业的子女提供奖学金。

职员们在沃尔玛的鼓舞下奉献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈设，还发明了灵活多样的促销方式。

运营治理模式分析五、沃尔玛在中国进展所暴露出来的咨询题

1、天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些咨询题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作，带来一系列咨询题和不良阻碍。第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的主动拥护者。同时，这些店面的关门会阻断专门多企业的销售渠道，迫使许多有实力的企业不得不舍弃自己开店的打算，要么被沃尔玛操纵，要么陷入恶性循环。

第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的制造者。沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以坚持。

第三，沃尔玛供应链治理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作，而黑工厂往往信息化水平较低，沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现，实际对其管控成本存在一些阻碍。

2、低价商品存在质量咨询题隐患。对沃尔玛的商品质量咨询题的反映显得五花八门，专门是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻；卖肉区的速度太慢，窗口太少，肉价太高；无公害产品价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；购物袋不环保，熟食的袋子达不到卫生标准；还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量咨询题；个别商品找不到商标，条码不全。

在职员待遇咨询题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的职员较少，大部分职员表示其工资收入对家庭有阻碍，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示期望能够适当加薪。低工资收入阻碍了职员的忠诚度。

3、对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会，但是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年，利用从事地下工作的方法，职员在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会专门少发挥作用，专门是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。尽管沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。

4、沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相习惯。沃尔玛的选址一样在相对郊区，但由于中国家庭的汽车还不是专门普及，且公共交通尚未专门完善，除非路过，舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点廉价专程去沃尔玛采购的人如何讲不多。

综上所述，沃尔玛之因此能用短短的40年时刻进展成为稳居世界零售业的霸主，是其强大的供应链治理和成本治理、顾客至上、利益有关方多赢等一系列成功的运营治理战略、理念及具体运营治理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到，沃尔玛在中国的进展远没有达到与其世界霸主地位相习惯的水平，沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业进展规模、进展时期不相习惯的咨询题和隐忧，需要引起沃尔玛治理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的咨询题都解决了，才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相习惯的进展之路。

沃尔玛的供应链治理

沃尔玛的供应链治理要紧由四部分组成:1.顾客需求治理；2.供应商和合作伙伴治理；企业内和企业间物流配送系统治理；4．基于Intemet／Intranet的供应链交互信息治理。

顾客需求治理

沃尔玛的供应链治理是典型的拉动式供应链治理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应灵敏。

零售业是直截了当与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司懂得得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，差不多上遵循了顾客第一和让顾客中意原则的结果。

“让顾客中意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客中意是保证我们以后成功与成长的最好投资”，是公司的差不多经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永久是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，治理人员按照电脑信息系统收集的信息，以及通过直截了当调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈设摆放、营造舒服的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到中意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力爱护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地选择供应商，坚强地讨价还价，目的确实是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钞票，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需 要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的确实是要得到最低价。

供应商和合作伙伴治理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的阻碍。建立战略性合作伙伴关系是供应链治理的重点。供应链治理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰巨的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人一辈子畏的形象显现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直截了当向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场声讨沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公布对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，要紧是通过运算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子确实是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，妄图操纵沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威逼终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作打算，没有系统的和谐，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜望了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果确实是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司能够通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情形，然后据此调整它们的生产和销售打算，从而大幅提升了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依靠度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展现区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

物流配送系统治理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商情愿为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率专门低。也确实是在这种情形下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的持续进展壮大，配送中心的数量也持续增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国8个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。历％的商品采纳集中配送方式。

配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情形。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的物资。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600－800名职员，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好物资开出，许多商品在配送中心停留的时刻总计只是48小时。

沃尔玛的自动补货系统采纳条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢， 5000名职员，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采纳电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。

许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，差不多上将运输工作包给专业货运公司，以为如此能够降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均 5天一次；沃尔玛的商店通

过电脑向总部订货，平均只需两天就能够补货，如果急需，则翌日即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采纳一系列科学的合理的运输策略，如满车 (柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时刻准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

供应链交互信息治理

信息共享是实现供应链治理 的基础。供应链的和谐运行建立 在节点主体间高质量的信息传递 与共享的基础上，因此，有效的供 应链治理离不开信息技术的可靠 支持。在沃尔玛除了配送中心外， 投资最多的便是电子信息通信系 统。沃尔玛的电子信息通信系统 是全美最大的民用系统，甚至超 过了电信业巨头美国电报电话公 司。沃尔玛是第一个发射和使用 自有通信卫星的零售公司。它在 本顿威尔总部的信息中心，1．2 万平方米的空间装满了电脑，仅 服务器就有200多个。截止90年 代初，沃尔玛在电脑和卫星通信 系统上就差不多投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动操纵。采纳商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时刻，更便于利用运算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时把握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(Edl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过运算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，猎取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情形。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

沃尔玛供应链治理分析

沃尔玛公司供应链治理分析 “让顾客中意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客中意是保证以后成功与成长的最好投资， 这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条 件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由， 甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，治理 人员按照运算机信息收集信息，以及通过直截了当调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合， 组织采购，改进商品陈设拜望，营造舒服的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并关心厂商对产品进行改进和完 善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再 将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那儿。 看起来沃尔玛并没有独到之处， 然而 结果却差异专门大。缘故在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产打算和操纵中去，因此能够 将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。 早在 20 世纪 80 年代， 沃尔玛采取了一项政策， 要求从交易中排除制造商的销售代理，直截了当向制造商订货，同时将采购价格降低 2%-6%， 大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做 法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场声讨沃尔玛的宣传活动。 直到 20 世纪 80 年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段， 供应商开始全面改善与沃尔玛的关系， 通过网络和数据交换系统， 沃尔玛与供应商共享信息， 从而建立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法

是在店内安排适当的空间， 有 时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展现区， 以在店内营造更具吸引力和更专业 化的购物环境。 沃尔玛还有一个专门好的系统， 能够使得供应商们直截了当进入到沃尔玛的系统， 沃尔玛叫 做零售链接。任何一个供应商能够进入那个系统当中来了解他们的产品卖得如何样，昨天， 今天，上一周，上个月和去年卖得如何样。他们能够明白这种商品卖了多少，而且他们能够 在 24h 之内就进行更新。供货商们能够在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情 况。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直截了当参与到上游厂商的生 产打算中去，与上游厂商共同商讨和指定产品打算、供货周期，甚至关心上游厂商进行新产 品研发和质量操纵方面的工作。 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最期望看到的商 品， 当别的零售商正在等待供货商的产品名目或者商谈合同时， 沃尔玛的货架上差不多开始热 销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾讲过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果讲我 们什么比别人干得好的话，那确实是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于 1970 年建立，占 第 6000m2，负责供货给 4 个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品的 40%。在整个物 流中， 配送中心起中枢作用， 将供应商向其提供的产品运往个上场。 从工厂到上架， 实行“无 缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。如此，沃 尔玛的运输、 配送以及关于订单与购买的处理等所有的过程， 差不多上一个完整的网络当中的一 部分，能够大大降低成本。 随着公司的持续进展壮大，配送中心的数量也持续增加。现在沃尔玛的配送中心，分别 服务于美国 18 个州约 2500 间商场， 配送中心约占第 10 万 m2。 整个公司销售商品 85% 由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约 50%-65%的商品集中配送。现在，沃尔玛在 美国拥有 100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包 括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的和谐运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。 沃尔玛 投资 4 亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球 4000 多家门店通过 全球网络可在 1h 之内对每

种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，因此在沃尔玛的门 店，可不能发生缺货情形。20 世纪 80 年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI） 与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供 商业文件、发出采购指令，猎取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的 销售情形。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系 统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电 子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 请依据上述背景材料，回答以下咨询题： 1. 请总结沃尔玛供应链治理的成功之处？ 2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？ 3. 信息共享在沃尔玛的供应链治理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息治理采 取了哪些措施？其成效如何样？ 4. 按照你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？ 5．按照案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛 80 年往常与 80 年以后的 供应链流程图？ 答案： 1．沃尔玛供应链治理的成功之处。 要紧体现在 5 方面： ①坚持“让顾客中意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节； ②与供应商建立战略合作伙伴关系。 ③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。 ④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的和谐运行。 ⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直截了当向制造商订货 2．强化供应链战略伙伴关系具体做法： ①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。 ②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间， 有时还在店内安 排制造商自行设计布置自己商品的展现区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环 境。 ③供应商们可直截了当进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情形， 消费者的需求信息 沃尔玛及时反馈给供应商。 ④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直截了当参与到上游厂商的 生产打算中去，与上游厂商共同商讨和指定产品打算、供货周期，甚至关心上游厂商进行新 产品研发和质量操纵方面的工作。 3．信息共享作用，措施，

成效 ①信息共享在沃尔玛的供应链治理中的作用：使沃尔玛供应链的和谐运行。 ②沃尔玛为强化供应链信息治理采取的措施： a.投资 4 亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。 b.利用电子数据交换系统（EDI） c.建立了自动订货系统， ③，成效： a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 b.直截了当参与到上游厂商的生产打算中去， 与上游厂商共同商讨和指定产品打算、 供货周 期，甚至关心上游厂商进行新产品研发和质量操纵方面的工作。 C. 实现了订货自动化； d. 把握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应； e. 无纸办公； 4．现代物流内涵： a.物流网络化， b.供应链物流治理； c.物流信息化； d.物流手段现代化； e.物流系统化； f.物流总成本最小化； g.物流治理专门化； h.物流电子化； I.物流柔性化； J.物流服务社会化； k.物流快速反应化；

沃尔玛物流流程图 一. 沃尔玛建立的“无缝点对点” 沃尔玛建立的“无缝点对点” 二．沃尔玛物流运作特点 三. 沃尔玛补货系统 四. 沃尔玛配送中心运作模式 五. 沃尔玛在运输方面的策略 在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。 在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了 做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。 做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。 其中的一个挑战确实是要建立一个“ 其中的一个挑战确实是要建立一个“无缝点对 的一个物流系统， 点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提 供最迅速的服务。这种“无缝’’ ’’的意思指 供最迅速的服务。这种“无缝’’的意思指 的是， 的是，使整个供应链达到一种专门顺畅的链 接。沃尔玛所指的供应链是讲产品从工厂到 商店的货架， 商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能 平滑，就像一件外衣是没有缝的。 平滑，就像一件外衣是没有缝的。 沃尔玛物流运作特点 1．物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送 ．物流系统。 中心，在物流方面投入了大量的资金。 中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过 程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点” 程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物 流系统。 流系统。 2．物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中

心是联 ．物流循环。 系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁， 系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供 货商直截了当将物资送到配送中心， 货商直截了当将物资送到配送中心，从而降低了供应方 的成本。沃尔玛的物流过程， 的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所 得到的产品与发货单上完全一致， 得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程 使每家连锁店同意配送中心的送货时只需卸货， 使每家连锁店同意配送中心的送货时只需卸货，不 用再检查商品，有效降低了成本。 用再检查商品，有效降低了成本。 + 3．指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原 ．指导原则。 不管物流的项目是大依旧小， 则，不管物流的项目是大依旧小，必须把所有的物 流过程集中到一个伞形结构之下， 流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上 每个环节的顺畅。如此，沃尔玛的运输、配送以及 每个环节的顺畅。如此，沃尔玛的运输、 关于订单与购买的处理等所有的过程， 关于订单与购买的处理等所有的过程，差不多上一个完 整的网络当中的一部分。 整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降 低了物流成本，加快了物流速度。 低了物流成本，加快了物流速度。 4．电子数据交换（EDI）技术。20世纪 年代后期， 世纪70年代后期 ．电子数据交换（ ）技术。 世纪 年代后期， 沃尔玛采纳了EDI技术，对所有产品制定统一的代 技术， 沃尔玛采纳了 技术 码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码， 代码， 码即 代码 商品的运送与销售都要扫描该码， 能够清晰地了解商品的供应及销售情形， 能够清晰地了解商品的供应及销售情形，合理地预 测以后的行情。 测以后的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸 技术使得订单处理实现了无纸 提升了自动补货系统的准确度。 化，提升了自动补货系统的准确度。商品的信息直 接传送到总部，减少了信息扭曲， 接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导 作出正确的决策。 作出正确的决策。 5零售链接 零售链接 在美国，那个系统每天提供的这种信息， 在美国，那个系统每天提供的这种信息，都 下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中， 下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世 界各地的这些信息又都能够传送到沃尔玛的 总部当中。只要有两个人进行订单， 总部当中。只要有两个

人进行订单，沃尔玛 就通过这种电子方式来和供货商进沃尔玛还 有一个专门好的系统， 有一个专门好的系统，能够使得供货商们直 接进入到沃尔玛的系统， 接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫零售链接。 沃尔玛的补货系统沃尔玛之因此能够取得成功， 沃尔玛之因此能够取得成功，是因为沃尔玛 有一个补货系统。 有一个补货系统。每一个商店都有如此的系 包括在中国的商店。 统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任 何一个时刻点都能够明白， 何一个时刻点都能够明白，现在那个商店当 中有多少货品， 中有多少货品，有多少货品正在运输过程当 有多少是在配送中心等等。 中，有多少是在配送中心等等。同时它也使 沃尔玛能够了解， 沃尔玛能够了解，沃尔玛某种货品上周卖了 多少，去年卖了多少， 多少，去年卖了多少，而且能够推测沃尔玛 今后能够卖多少这种货品。 今后能够卖多少这种货品。沃尔玛之因此能 够了解这么细，确实是因为沃尔玛有UPC UPC统一 够了解这么细，确实是因为沃尔玛有UPC统一 的货品代码。 的货品代码。商场当中所有的产品都要有一 个统一的产品代码叫UPC代码。 UPC代码 个统一的产品代码叫UPC代码。 沃尔玛之因此认为所有这种代码差不多上专门必 要的，是因为能够对它进行扫描， 要的，是因为能够对它进行扫描，能够对它 进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中， 进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不 需要用纸张来处理订单。 需要用纸张来处理订单。沃尔玛那个自动补 货系统，能够自动向商场经理来订货， 货系统，能够自动向商场经理来订货，如此 就能够专门及时地对商场进行关心。在美国， 就能够专门及时地对商场进行关心。在美国， 那个系统每天提供的这种信息， 那个系统每天提供的这种信息，都下载到沃 尔玛的世界各地的办公室当中， 尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的 这些信息又都能够传送到沃尔玛的总部当中。 这些信息又都能够传送到沃尔玛的总部当中。 只要有两个人进行订单， 只要有两个人进行订单，沃尔玛就通过这种 电子方式来和供货商进行商谈。 电子方式来和供货商进行商谈。 配送中心的运作模式由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是 专门大的。沃尔玛每一个配送中心差不多上专门大的，平均面积 约有11万m2。在这些配送中心，每个月的产品价值超过

两 亿美元。沃尔玛的车队大约有5000名非司机职员，还有370 多名司机。车队每周一次运输能够达7000～8000km，而且 7000 8000km 是300万km无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中 的一部分。沃尔玛采纳全球定位系统，来对车辆进行定位， 因此，在任何时候，调度中心都能够明白这些车辆在什么地 方，离商店还有多远，同时他们也能够了解到某个产品运输 到了什么地点了，还有多长时刻才能运到商店，沃尔玛能够 精确到小时。沃尔玛明白卡车在哪里，产品在哪里，就能够 提升整个系统的效率。 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都 在一层当中。 沃尔玛所有的系统差不多上基于UNIX系统的一个 配送系统，并采纳传送带，采纳专门大的开 放式的平台，还采纳产品代码，以及自动补 货系统和激光识别系统，所有的这些加在一 起为沃尔玛节约了相当多的成本。 沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些 时装的配送中心或者有一些需要专门处理的 一些产品，例如讲需要小心提取的，还有一 些副食品、蔬菜、水果等等。 关于新商场开业的订单。在这些新商场开业 之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的 检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛 把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送 中心的最后一项职能，运输到新商场以及山 姆会员店。 沃尔玛运输方面的策略在整个物流过程中最昂贵的确实是沃尔玛运输 这部分，沃尔玛用一种尽可能打的卡车， 这部分，沃尔玛用一种尽可能打的卡车，大 约有16米加长的货柜 车辆差不多上自有的， 米加长的货柜。 约有 米加长的货柜。车辆差不多上自有的，车 队的口号是“安全第一，礼貌第一” 队的口号是“安全第一，礼貌第一”。沃尔 玛都把卡车装得专门满， 玛都把卡车装得专门满，所有的产品从卡车 的底部一直装到最高填得满满的。 的底部一直装到最高填得满满的。 一些商场，只在白天开门， 一些商场，只在白天开门，然而物流部门却 工作。 是24h工作。 工作 供应商采纳沃尔玛的运输系统， 供应商采纳沃尔玛的运输系统，他们自己完 成运输， 成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来 进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来 进行运输要低。 运输物资的话，这些供货商也能够节约费用。 运输物资的话，这些供货商也能够节约费用。 沃尔玛采纳最现代化、最先进的系统， 沃尔玛采纳

最现代化、最先进的系统，进行 合理的运输安排， 合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送 中心，使得零售业更加成功。 中心，使得零售业更加成功。

中国零售业以后的进展趋势

随着我国社会主义市场经济的深化和国民经济的高速进展,商业也由传统商业向现代化商业急剧转变,在可预见的今后,零售业总的进展趋势是:一、经啻檀式向连锄超市发0任何一种经营形式的产生差不多上社会经济进展到一定时期的必定产物,连锁超市经营自然也不例外。近10年来,我国的国民经济一直出现强劲的增长势头。一方面,大规模、集约化的工业大生产迫使流通领域为习惯新形势而进行实质性的变革,从而引发了旨在减少商品流通中转环节、畅通销售渠道的“垂直革命”;另一方面,工作和生活节奏的加快,促使宽敞工薪阶层消费者肉物要求物美价廉、省时、便利、提升效率。正是因为连锁超市的经营形式习惯了时下大量生产、大量流通、大量消费的客观需要,因此这种新颖的商业经营形式一经显现便专门快地为消费者所同意。连锁超市的最大特色确实是具有先天形成的价格优势,其产生缘故有四:一是连锁超市实行统一的商品策略,成效好、费用省;二是广告宣传可牵一动百,做一次广告所有的连锁店都能受益,广告费用省;三是连锁超市采纳自动售货形式,节约了销售费用;四是连锁店由配送中心统一进货,因此生产厂家乐意为进货量大的配送中心在供货价格上给予比其他商家更多的折扣优待。

中国加入WTO以后，外商纷纷看中中国市场，国际一些闻名的跨国连锁企业大举进军国内市场，他们凭借治理优势、规模优势、融资优势、技术优势、货源渠道优势、品牌优势、服务优势、商品组合优势等给中国的零售业市场带来了庞大的冲击。中国零售业如何迎接挑战将是我们不可回避的咨询题，只有客观、平复地进行自我分析和对竞争对手的分析，找出我们存在的差距，才能做到有的放矢，在最短的时期内使自己壮大起来，成熟起来，才能在猛烈的市场竞争中立于不败之地。 一、国际零售业进展趋势分析 1、突出“规模经营效益”主题。表现在（1）企业向 大型化、集团化进展。在20世纪70年代初，美国就 显现了较原先大型百货商店、

超级市场更为庞大的 “超级商店”，其规模要比常规商场大一倍，运作方 式实行商业、服务业、餐饮业综合经营。他们以规 模来抢占市场，要紧代表有美国的沃尔玛、凯马特 等。“连锁经营是当今发达国家普遍采纳的一种现代 化的商品流通形式，连锁经营作为一种先进的经营 方式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于 零售商业，实现了商场活动的标准化、专业化、统 一化、单纯化，从而达到提升规模效益的目的。 2、中小型零售商实行专业化经营。这是为了发挥 其自身的潜力，实现高效化。在美国各大都市的商 业中心，除少数大型综合商店外，其余绝大多数店 铺差不多上专业经营。同时，这部分零售企业同样也在 走连锁化的道路，从而在保证其灵活优越性的同 时，又能获得规模效益。 3、经营国际化。据估量，世界上最大的100家零售 企业中已有一半多是在全球范畴经销的。 4、无店铺销售方式，专门是网上销售将成为以后 零售业的主导。 二、我国零售业以后战略选择 战略治理关系到企业的兴衰成败，在整个企 业治理体系中起到极为重要的作用，是企业 经营治理活动的准绳，针对我国零售业的现 状和国际零售业进展的趋势，设计我国零售 业进展战略体系如下： 1、连锁经营战略。连锁经营是一种现代化的商业 模式，它将众多的分散的商业网点联合起来，发挥 规模优势、信息优势和分工优势，向消费者提供统 一质量的服务，促进了流通规模的扩大，习惯了多 元化、多层次、多特点的消费需要，具有适于各种 行业和企业拓展市场的机制。实现规范化的连锁经 营能够充分发挥现代化物流配送的优点，把生产、 消费与流通的各个环节有机地结合起来，更准确、 更及时地沟通产销之间的信息，既能够减少盲目生 产，又保证了消费需求的更好满足，加快了社会的 再生产。 2、注重服务和质量的CI战略。企业形象战略源于美国，将 企业形象导入流通领域在欧美已风行40年，对商业进展起着 重要的作用。良好的商业形象是一笔庞大的无形资产，它在 吸引客流中的作用越来越大，因为消费者购物的过程确实是一 个查找信息到选择决策的过程，在那个过程中，如果企业的 信息进不了目标客流的知晓信息集，或者形象不佳，那么根 本不可能被考虑和选择。关于商业企业而言，服务和商品的 质量专门重要，因此，我国的零售业应在提升商品质量和提 供优质服务两方面

下功夫。 3、中间商品牌战略。中间商品牌战略是中间商以 自有品牌为先导，为实现企业的进展目标所开展的 全局性、全然性和长期性的决策和行动。中间商实 施品牌战略的要紧目的在于更好地满足消费者需 求，以品牌无形资产调动和操纵社会有形资产，获 得直截了当经济效益，培养长期竞争优势等。此外，还 有多方面的间接效益，具体为：有利于细分市场和 激发消费欲望培养消费者的忠诚度；有利于识别商 品和获得有效的法律爱护；建立公司良好形象等。 4、以人为本的竞争战略。现代企业的竞争讲到底 确实是人才的竞争，企业在业务的拓展上遇到的首要 咨询题确实是人才的咨询题。如何培养和吸引人才，关系 到企业的生存进展和战略总目标能否实现。企业应 从以下四个方面去广揽人才：一是从企业内部培养 选拔，注重内部职员队伍建设，让大伙儿有成就感、 归属感和奋斗的目标；二是不惜重金引进专业人 才；三是直截了当从大专院校选拔人才；四是从长远目 标动身培训企业人才，为企业的进展进行人才储 备。 5、农村包围都市的进展战略。近年来，我国零售 商业进展迅速，突出表现为大型都市建设步伐的加 快，使原有繁华商业区周围的居民向郊外搬迁而发 生了中心商业区的悄然位移，都市中心商业区趋于 “空泛化”。与此同时，我国中型都市零售商业亦出 现了由一个中心商业区向多个中心商业区的演变， 中型都市零售商业的经营环境正在发生着变化，零 售商业企业之间的竞争加剧。都市居民向郊县迁居 呈递增趋势，讲明零售商业布局随购买力的变化而 持续调整，零售商业必须习惯从繁华地段向郊区的 渗透与延伸，使都市零售商业分布出现出层次性结 构。 6、知识营销战略。知识营销确实是在企业完整的知 识体系下的营销，知识贯穿于整个营销活动，在提 供给顾客商品和服务价值的同时，还给予他们知识 的价值，使他们得到额外的与众不同的价值。知识 营销竞争是一种整合了营销观念、营销人才、营销 信息技术和营销沟通的综合竞争，其特点是竞争各 方都用自己的无形资产所制造的价值进行较量。由 于无形资产的评判没有标准，这取决于顾客的认 知，且无形资产又易于调整，因此，商业公司容易 树立自己的特色，确立自己的竞争优势。 7、绿色流通经营战略。“绿色流通”是指减少资源消 耗、爱护环境的商品流通活动。随着社会的进展， 节约

资源、爱护环境已不仅是企业出于对公众利益 的关怀而进行的一种公益事业，而且已成为必须履 行的社会义务。绿色事业更为企业开创了新的经营 与进展领域，给企业带来了新的拥有庞大潜力的商 机，企业必须树立自己的绿色经营战略。流通企业 可采纳的绿色流通战略包括：绿色商品经营与营销 战略，绿色企业文化与形象战略，绿色流通作业战 略等。相应地，企业可采纳采购、价格、营销及公 关等经营策略实现自己的绿色经营战略目标。 8、电子商务的进展战略。电子商务是以运算机网络为基础 而进行的一种开放式、交互式交易行为，它包括寻价、订 货、支付、送货四种环节，涉及商品提供者、购物服务提供 者、购物服务分销者、消费者等角色。目前，只要有一个或 一个以上的环节在网上完成，往往都可视为电子商务的雏 形。 进展电子商务是大势所趋，而且进展速度将会越来越 快，阻碍范畴越来越广。对企业来讲，电子商务是一个充满 机遇和挑战的新领域，具有诱人的进展前景。企业应抓住这 一有利时机，大力进展电子商务，培养电子商务人才，尽快 建立自身的竞争优势，以习惯现代商业进展的要求，在以后 商战中立于不败之地。

中国零售业的进展趋势

“抑通胀、调结构、促进展”是目前我国宏观调控的首要任务，意味着更多的商品需要由国内市场去消费。在以消费为主导的经济进展模式中，商业是经济内部循环最重要的环节。转变经济进展方式的核心，确实是要让消费成为经济进展的要紧动力。在消费升级及转型内需驱动的背景下，零售业整体前景宽敞。

商业与地产深度结合无缝对接

商业地产是今年的热门话题，零售商和地产商双方都意识到强强联手的重要性。事实上，订单商业地产在国外是专门流行的商业模式。这种战略联盟，有利于降低双方的经营成本，有利于行业的资源合理配置，有利于整个社会的进展。

就零售业而言，租金成本持续上升，造成百货零售业新门店前一二年亏损压力专门大。中国连锁经营协会针对零售百强企业的抽样统计显示，2

010年，连锁零售企业续约房租成本平均上涨约30%，而店铺数量增幅9.8%，这充分讲明了租金高涨对商业运营商进展的阻碍。而由于商业地产和商业进展“二层皮”，选址、物业设计不匹配，也给商业地产的进展带来掣肘，造成招商不到位，投资回报受阻碍。

“地产+商业”模式则有利于双方近期和长远的共同利益。零售商与地产商的战略联盟，只有保持利益的平稳才能进展久远。

多元业态差异化细分化进展

当前我国零售业的多元化进展趋势要紧表现为：一是在传统商超和百货业态的基础上，开始涉足大型商业综合体和社区商业中心等商业地产领域；二是针对不同区域市场消费者特点，实行细分自有多品牌进展策略，专门是在高端市场和折扣店领域表现突出；三是加快建立电子商务与实体店相结合的销售模式，期望成为以后效益的新增长点；四是供应链治理向上游延伸，大型物流配送中心建设、原产基地采购、改善供应商合作模式等将更加巩固主业核心竞争力；五是区域零售企业间并购将成为热点，以后还会涉足金融领域。

另一方面，行业细分化和经营特色化也是以后零售业的进展趋势。以后零售企业需要投入人力、物力、精力进行多业态的店面形状创新。

目前许多零售企业仍在搞同质化竞争，只是盲目依靠的价格优势吸引顾客，这关于零售企业的进展后患无穷。零售企业不能贪图大而全，而是应该查找自身的差异化。

自主经营将持续增强

国内外经济形势仍比较复杂，经济连续高位运行仍存在一定的不确定

性，一旦宏观经济发生波动，将对消费者信心造成直截了当阻碍，从而阻碍消费支出行为，给零售经营带来一定风险。为应对风险，以后零售企业必须变革现有的盈利模式。

目前，我国百货零售业普遍采纳联营模式，缺乏自主经营能力，几乎使国内百货商场沦为“房东”，此类“房东”越来越多，行业毛利将越来越低。以后零售商场必须强化自营，买入商品自己销售，提升毛利率。

联营模式差不多不能满足百货零售业的进展与创新需要。因为商场把经营权逐步交给了供应商，在品尝到联营模式带来的运营成本降低等甜头的同时，也吞下了苦果，包括盈利能力下降、服务功能退化、业务能力退化，专门是服务质量难以保持。

就企业的长远进展来看，自营是百货业以后进展的趋势。尽管在微利时代的大背景下，选择自营模式存在一定风险，然而为了夺回自主权，依旧应该坚决而慎重地迈出自营的步伐。

零售的科技含量持续提升

当前，互联网、物联网等现代科学技术正在向快速进展的零售行业渗透，将引领全国零售企业快速步入聪慧零售时代。

第一，消费者正在变得越来越精明，越来越多样化，其要求越来越高。信息时代，消费者能够比以往任何时候都更容易获得有关零售商及其产品的更详细信息。同时，大规模都市化和越来越富足的生活也为新兴世界中的消费者带来了更高的经济能力。

更精明的消费者清晰他们在购物时的需要，并期望有人能了解自己的心声。然而，他们不仅仅是更加苛刻，他们还更乐于参与。

其次，零售企业的进展，需要更多聪慧工具，如先进的信息系统等以解决治理咨询题，从而才能在猛烈的竞争中处于优势地位。

信息化是零售业进展的重要支撑，“聪慧零售”要紧围绕商业智能系统展开，是零售企业信息化进展到一定程度后的产物，是建立在大量业务数据基础之上的。零售企业需重视服务品质的提升，带给顾客愉悦、舒服、受尊崇的购物体验。而服务品质要做到极致，必须借助信息系统。

当顾客来店的时候，借助信息系统，通过车牌号、手机等途径，便可捕捉到顾客信息，从而提供一些个性化、精细化服务。

以后几年，零售商将猛烈争夺那些拥有智能手机、花费大量时刻上网的技术娴熟类高消费顾客。

聪慧零售时代另一个重要特点，确实是电子商务的强劲进展。

尽管在一些生活必需品上，电子商务短期内还难以取代传统零售商，但在更多的百货类商品上，既有的市场将会被更多的网络零售商分食。

中国的零售企业在做电子商务业务， 然而对IT的投入专门低。中国零售业IT投入只占销售额的0.1%，而英国的投入是3%，美国是7%到8%。我们传统零售业应该把电子商务视为第二次创新，这才能抓住原先失去的机会。

消费体验性需求和情感性需求比重大幅提升

相伴着猛烈的市场竞争，消费者的消费行为日益表现出个性化、情感化和直截了当参与等偏好。消费者从注重产品本身正转移到注重同意和使

用品牌时的感受，对彰显个性的产品或服务品牌的需求越来越大，追求那些能够促成自己个性化形象形成的产品或服务品牌成为一种时代特点。

第一，消费的体验性需求和情感性需求比重大幅提升。网上购物无法完全取代实体店零售，专门重要的缘故确实是，实体购物商场能更好地满足消费者追求感性与情境的诉求以及休验、娱乐、社交等体验式消费的需求。

毋庸置疑，购物是最具“社会性”的活动。商场成了消费者的目的地和集合地，购物成了一种最普遍的休闲娱乐活动。因此零售企业不能只卖有形商品，还要将无形的体验卖给消费者。

其次，体验式服务成为零售行业竞争法宝。当前外资零售企业开始新一轮的攻城略地，在技术、信息流、支持系统等硬件方面，中国的零售企业会专门快实现“现代化”；而在定价、选址和规模操纵方面，中国本土零售企业具有先天的基因优势。然而中国的零售企业所无法把握的是零售的“无形力”。除了强大的信息决策和流程系统，欧美的零售商还积存了相当厚重的为顾客提供专门消费体验的能力。在中国，消费体验还未被广泛懂得和运用。

社会责任成为企业的生命力和竞争力

现在，越来越多的零售企业认识到，零售业尽管堪称微利行业，然而承担和履行社会责任与公司的经营效益并不是截然背离的。

从静态的成本角度来看，履行企业社会责任，企业的费用在一定时期内确实是上升的，但从长期来看，为履行社会责任而增加的成本，既能够看作成本，实际上也是一种投资，能够产生经济效益。

专门在零售业竞争日益猛烈的今天，消费者的购买决策更多地依据企业的现实作为。随着公众意识的提升并更多地认识到零售业对环境带来的不利阻碍，各零售商也越来越重视企业社会责任。

企业不能只是以股东利益最大化为宗旨，不能只是以盈利为目标。在关注股东利润的同时，必须关注利益共同体的权益，而且从某种意义上讲，必须把利益共同体的利益放在前面，才有可能保证股东利润的持久性。这种利益共同体包括消费者的权益、社区的权益、下一代消费者的权益、供应商等合作者的权益和职员的权益等。

连锁零售业以后进展趋势

连锁零售业以后进展趋势据中国经济时报报道,连锁零售业以后的进展趋势如何？国家统计局经贸司的报告认为， 随着连锁零售业的 进展进一步加快，连锁经营形式和业态将会进一步向多样化方向进展。 报告分析，我国进展起来的连锁零售企业要紧以直营连锁为主，这种方式常常受到资金、地域、地点 法规等限制而进展缓慢。特许连锁、自由连锁则没有这些限制，目前这两种方式已被许多企业所试行。特 别是特许连锁，是连锁零售企业实现规模扩张高速化、低成本化的有力武器。从国际连锁零售业的进展来 看，当直营连锁店进展到一定规模后，一样都转向以特许经营为主拓展市场。我国连锁零售企业自１９９ ４年开始试用特许经营模式进展连锁店，尽管起步晚，体会少，但通过一段时刻的进展，已逐步显示出优 势，在限额以上连锁零售企业中有加盟店的连锁零售企业已占３０％，２００４年６月末加盟店总数达１ ７７０１个，占连锁零售企业门店数的３７．７％，比２００３年末增长４２．７％。随着国内连锁经营 的成熟、商誉的提升，有关法律、法规的制定，特许连锁和自由连锁将比直营连锁具有更快的进展步伐和 更广泛的进展空间。连锁零售企业在我国的进展早期，以经营食品、日用品为主的超级市场占有较大的份 额，然而随着我国经济的进展，人民生活质量的提升，以及市场的细分化、专业化，以经营品牌和专项商 品为主的服装、药品、家电、通讯器材、汽车、家具、建材、文具、体育类等商品的专业、专卖连锁店将 会逐步占有更大的份额。 其

次，外资连锁零售企业的扩张方式将由合资转向并购。 随着零售市场趋向饱和、资本市场持续成熟，政策法规、税收体制、信誉体系的逐步健全，零售市场 上大规模的资本并购不可幸免，外资凭借其雄厚的资本优势和丰富的运作体会，有可能在以后的并购和重 组中占据主导地位。例如，沃尔玛从１９６２—２０００年，共收购了３０多家企业，平均每年收购一家， 仅用３８年的时刻便成为世界最大的零售企业。在我国零售市场全面开放后，跨国零售企业可能沿袭其在 国际市场上的做法，对我国零售企业展开并购，以在短期内迅速扩大经营网络和市场份额，整合市场资源。 按照连锁零售业以后的进展趋势，报告提出了对进展连锁企业的设想和建议。 一是打破条块分割，主动促进连锁企业的进展。我国连锁企业在进展过程中，受到地区、行业、部门 利益分割等多种因素的制约，不管是对门店的布局，依旧物流供应链的建立及效率的提升都专门不利。如 何在体制上打破条块分割和封锁，以促进连锁企业的进展，应引起各有关方面的关注，其中，平稳各方面 的利益，改革我国现行的工商治理体制和税收体制，为企业的进展提供更大的进展空间，是今后相当长一 个时期的重要研究课题。 二是连锁企业的进展，应兼顾中小企业和个体经营户的利益，以保持进展的可连续性。连锁零售企业 在我国的建立和进展，一方面改变了传统商业的面貌和格局，有利于我国商业的现代化和城乡居民的消费， 但另一方面也确实带来了一些不利的因素和阻碍（例如大型企业对中小企业及就业的阻碍，外资企业对内 资企业的阻碍，商业采购对上游产业的阻碍等） 。对此，我们当然不能因噎废食，止步不前，但也不能视而 不见。第一，应在法律上，对各类企业的进展进行规范，预防某一个或某一类企业形成行业垄断；其次， 应坚决杜绝地点政府为了短期利益的行为，为企业竞争提供公平的外部环境；第三，应加大都市的规划和 布局，防止畸形进展。 三是应主动研究计策，扶持和鼓舞内资连锁零售企业的进展。国家对已建立的内资连锁零售企业，应 在政策上给予一定的支持和优待。我国现时期的内资连锁零售企业，不管是在资金上，依旧在体会上，都 无法与进入我国的跨国零售集团相抗衡。如果任其市场自由竞争，本土企业就有可能遭遇重创。而这种情 况一旦显现，就有可能使我国相当一部分工业企业的命脉

被外资企业所操纵，不利于我国经济的长远进展。 如何应对，亦要提早研究，拿出计策。 通过十多年的进展，我国连锁零售企业差不多在流通领域占有十分重要的位置，并真正成为生产领域、 消费领域以及对外贸易的重要桥梁，为我国流通现代化提供了强有力的支持。然而连锁企业在我国仍属于 一个新生事物，在其进展中，如何保持其适度平稳的进展速度，优化资源配置，实现规模效益，是今后仍 需认真研究的课题。

财政支出乘数是指由财政支出变动所引起的国民收入变动量与财政支出变动量之间的比例。财政支出乘数不同于投资乘数。投资乘数的诱发需求能够由各经济主体直截了当投资和政府财政投资形成．其中政府行为只是一种诱因。而财政支出乘数的诱因只能来自政府行为。财政支出乘数，包括政府购买支出乘数、转移支付乘数和预算平稳乘数。

举例讲明乘数理论在宏观经济政策中的作用

量化宽松是一货币政策，由中央银行通过公布市场操作以提升货币供应，可视之为“无中生有”制造出指定金额的货币，也被简化地势容为间接增印钞票。其操作是中央银行通过公布市场操作购入证券等，使银行在央行开设的结算户口内的资金增加，为银行体系注入新的流通性。 “量化宽松”中的“量化”指将会制造指定金额的货币，而“宽松”则指减低银行的资金压力。中央银行利用凭空制造出来的钞票在公布市场购买政府债券、借钞票给同意存款机构、从银行购买资产等。这些都有助降低政府债券的收益率和降低银行同业隔夜利率，银行从而坐拥大量只能赚取极低利息的资产，央行期望银行会因此较情愿提供贷款以赚取回报，以纾缓市场的资金压力。 美联储抛出第二次量化宽松当银根差不多松动，或购买的资产将随着通胀而贬值（如国库债券）时，量化宽松会使货币倾向贬值。由于量化宽松有可能增加货币贬值的风险，政府通常在通货紧缩时推出量化宽松的措施。而连续的量化宽松则会增加通胀的风险。 在部分预备制下，银行保持一定比例的存款预备金，其余的资金可作贷款之用。从量化宽松的过程中增加的存款，银行可通过借贷，再制造出更多的货币供应，即存款倍数效应（deposit multiplication）。例如，假设存款预备金的要求是10%，量化宽松每制造$10,000，可产生的最终货币供应为$100,000。

量化宽松向本土银行同业市场提供充足流淌资金，大大降低借贷成本，最终期望所有借款人都能受惠，以支持整体经济运作。一样来讲，量化宽松可支持整体经济，并“有助纾缓或遏抑经济逆转的阻碍。” 尽管被形容为“开机印钞票”，但量化宽松通常只是调整电脑帐目。一个国家要实行量化宽松，必须对其货币有操纵权；因此，举例，欧元区个别国家不能单方面推出量化宽松政策。 央行能够通过两种方式放松银根：改变货币价格（即利率）或改变货币数量。多年以来，正统的货币政策一直往常一个政策杠杆为中心。然而，随着通胀率回落、短期名义利率靠近零点，从原则上讲，央行能够后一种方式、即数量杠杆来实施扩张性货币政策。阻碍经济活动的是实际利率而非名义利率。如果经济处于通缩状态，那么即使名义利率为零，实际利率也会保持正值。2000年日本面临的情形确实是如此－－名义利率已降至零点，但在实际利率为正值的情形下，低迷的货币需求仍不足以令货币政策发挥效力。这确实是过去所讲的“流淌性陷阱”。 央行放松银根的专门规方式要紧有三种。第一，央行能够通过与外界沟通或量化宽松等方式，培养短期利率将长期保持低位的预期。事实上，2001年3月－2006年3月，日本央行实行量化宽松政策的要紧目的就在于此。再如，2003年8月，美联储公布市场委员会在公报中称“习惯性政策将坚持相当长的时刻”也是此类放松银根承诺的事例。第二，央行能够扩大其资产负债表的规模，以左右通胀预期。第三，央行能够改变其资产负债表的结构。如果投资者将不同资产视为非完全替代品，央行买进特定资产的操作就会对资产价格产生明显阻碍。就此而言，最好的例子确实是长期美国国债。从理论上讲，美联储能够大规模买进美国国债，以抑制收益率上升；日本央行在实行量化宽松政策期间，就曾进行这种操作。上述三种量化宽松的方式尽管概念不同，但在操作上能够相互替代。业内人士指出，这一在当前几乎普及全球的专门规政策措施，尽管一定程度上有利于抑制通货紧缩预期的恶化，但对降低市场利率及促进信贷市场复原的作用并不明显，同时或将给后期全球经济进展带来一定风险。 第一种情形，如果量化宽松政策能成功生效，增加信贷供应，幸免通货紧缩，经济复原健康增长，那么一样而言股票将跑赢债券。 第二种情形，如

果量化宽松政策施行过当，导致货币供应过多，通货膨胀重现，那么黄金、商品及房地产等实质资产可能将表现较佳。 第三种情形，如果量化宽松政策未能产生成效，经济陷入通缩，那么传统式的政府债券以及其他固定收益类工具将较为吸引。 量化宽松极有可能带来恶性通货膨胀的后果。央行向经济注入大量流淌性，可不能导致货币供应量大幅增加。然而，一旦经济显现复原，货币乘数可能专门快上升，差不多向经济体系注入的流淌性在货币乘数的作用下将直线飙升，流淌性过剩在短期内就将构成大咨询题。 量化宽松政策，不仅降低了银行的借货成本，也降低了企业和个人的借货成本。现在全球同此凉热，各国政府都在实行超低利率，其本意是期望经济迅速复苏。但结果事与愿违，那些本该进入实体经济的量化宽松货币，在有些国家却流入了股市，例如美国，在经济差不多面全然没有利好的情形下，股市却扶摇直上，道琼斯平均工业指数一度冲破11000点，10月18日创下11143.69的高点。央行行长周小川表示，减少对外需的依靠性，扩大内需专门是对消费内需和对服务业进展的专门强调，即是应对中国汇率咨询题采纳的中医方法，不能依靠单独的一项措施来发挥专门大的作用。他认为，美国量化宽松政策从全球角度来讲则不一定是优化选择，可能会产生其他副作用。他还表示，宏观经济上保持平稳，但不可能完全杜绝利差汇率带来的套利投机。 周小川讲，应对中国汇率咨询题有中西医之分，西医治病有理论和实证的基础，吃药专门快就会见效；而中医药效会慢一些。减少对外需的依靠性，扩大内需，专门是对消费内需和服务业进展，表明有点像中药，是好几味药。 他认为，解决贸易项目不平稳的咨询题，其中汇率是一项重要政策；扩大内需也是专门重要的方面。扩大内需需要解决劳工工资的提升和能源资源价格进一步反映供求关系和环境成本的咨询题。随着环境成本真实化，制造业真实成本也反映出来；还有确实是关于出口退税等政策的把握咨询题。过去中国在调整国际收支平稳的时候，重视出口退税的调整，后来发觉有许多副作用，在某种程度上和国际上公平的原则有冲突。 周小川称，用中医比喻有三层意思，一是激进依旧渐进，二是关于在反馈基础上的动态调整和试错，三是不依靠单独的一项措施来发挥专门大的作用。 关于美联储量化宽

松政策对中国的阻碍，周小川讲，中国人民银行在多种国际场合已与美联储进行了多种沟通。 周小川讲，新一轮量化宽松对制造美国就业和保持美国本土低通胀有好处。如果讲美国经济复苏较弱，失业率相对高且通胀率水平较低，从这种目标动身，在美国政策利率专门低的情形下，采纳适量宽松的政策是能够懂得的。然而咨询题在于美元是一种国际性货币，是储备货币，其不仅有储备目的，全球相当多的大宗商品交易都用美元，投资和金融市场的交易也使用美元。因此，一项政策关于美国本土也许是一种正确的选择，但从全球角度来讲则不一定是优化选择，可能会产生其他副作用。 他强调，中国目前外汇体制对资本项目有治理，不正常资本项目的流入要么进不来，要么绕道而行。在绕道的过程中有治理措施操纵。还有一个措施确实是在总量上进行对冲，如果短期的投资性资金进来的话，将其放到池子里而不进入整个实体经济，等其撤退的时候让其从池子里流出，这在宏观上能够减少资本专门流淌对中国经济的冲击。 “这还会引起另外一个咨询题，资本进来了又出去了，在那个过程中会找到了机会，例如讲利率差别，货币汇率的运动等，这就有可能有投机性的收益。”周小川讲，关于那个咨询题，一方要面看到总量操纵的重要性，一方面还要看到那个世界上有套利的机会，总是会有人去做这些情况，这几乎是防不胜防。 周小川强调，宏观经济上保持平稳，尽量防止通过套利等机会来投机，但这不可能完全杜绝。综合来看，美国量化宽松的政策对全球的阻碍需从多种角度来看。 例子：当以减息来增加货币供应行不通的时候，央行便可能推出量化宽松措施；通常在利率接近零的时候显现。其中，日本银行于2000年代初期实行量化宽松以应付通缩。针对2007年开始的环球金融危机，美国联邦储备的伯南克以量化宽松手段应对。英国也同样以量化宽松作为金融政策以减低金融危机的阻碍。2010年11月美国也采纳量化宽松措施以刺激本国经济。

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