福特企业战略管理

特企业战略管理

福 特

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（74） -、公司简介

市销 苏玉清（49） 唐小娟

福特汽车公司成立于1903年。1913年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。亨利福特使美国工人的生活发生了革命。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车，农业，金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子|、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务。

二、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析（PEST）

1.P-政治环境

对汽车制造商们来说，21世纪将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。

然而，全球还将会有更大的变化发生，如全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题等，以及发展中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏，使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。福特公司已经将销售网络遍布五大洲，并且在英国、德国、比利时和西班牙、日本、中国等有组装厂。

2.E-经济环境

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。

为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。

2008年美国次贷危机爆发，美国的个人消费开支、企业投资、出口和政府开支连续下降。此外，持续的财政高赤字、贸易长期逆差，汇率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。

在北美装配的日本轿车的数量骤升，已经出现供大于求，这必然威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。

3.S-社会环境

21世纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。

第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。

将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。

最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。

4.T-技术环境

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。

在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。

（二）行业环境分析

1、波特五力分析

在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾

客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。

（1）在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)以及德国公司——大众（VOLKSWAGEN）

①在21世纪初，世界汽车行业竞争激烈。厂商积极采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

②日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

③与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。

④美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

⑤日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的

贸易制度。

（2）新加入者的威胁

①此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。

②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。

③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。

（3）供应商的讨价还价能力

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 ①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 ②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。

④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。

（4）客户的讨价还价能力

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平： ①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。

②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。 ③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。

（5）替代产品或服务的威胁

①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 ②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。

近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。

2、企业利用关键外部因素的能力分析

外部因素评价矩阵 关键外部因素 权重 评分 加权分数 0.45 0.30 0.30 0.50 机会 现代化消费模式所带来的贷款易得性及消费倾向的变化 闲暇时间的价值观变化 发展中国家的市场开放度在逐步增大 0.15 0.10 0.10 0.10 3 3 3 5

电子商务技术的日趋成熟 经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭 威胁 9.11恐怖袭击后全球经济持续疲软 需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善 国家对民族汽车行业的贸易保护政策 发垄断发正在全球范围内盛行 环保及节能技术的发展 总计 0.05 3 0.15 0.15 0.10 0.10 0．05 0.10 1.0 4 2 1 3 2 0.60 0.20 0.10 0.15 0.20 2.95 评分标准:1～5分，“5”代表反应很好， “4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；

结论：福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95 分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。

3、主要竞争对手分析

与通用对比， 在北美市场销量来看，通用一直对福特保持着优势，总销售额也同样领先福特一个身位。

4、竞争态势矩阵（CPM）

关键因素 广告 产品质量 价格竞争力 市场份额 财务状况 FORD DAIMLER TOYOTA GM VOLKSWAGCHRYSLER EN 权重 评加权评加权评加权评加权评加权分 分数 分 分数 分 分数 分 分数 分 分数 0.7 3 0.35 0.10 1 0.10 0.10 2 0.20 0.15 2 0.30 0.10 3 0.30 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30 1 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 1 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30 1 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20

用户忠诚度 全球扩张 产品种类 研发能力 生产 管理 总计 0.10 3 0.30 0.15 3 0.45 2 0.20 1 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.30 2 0.30 4 0.60 3 0.45 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.18 1 0.06 3 0.18 2 0.12 1 0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06 1 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 1.66 2.79 3.3 2.59 0.04 2 0.08 0.06 4 0.24 0.03 2 0.06 0.10 3 0.30 1.00 2.68 评分标准： 4=强，3＝次强，2＝弱，1＝次弱 结论；福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68 分，与其余4个主要竞争对手相比，

其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒－克莱斯勒。 比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。

三．企业内部环境分析

1.企业资源分析

目前，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin）、福特(Ford）、美洲虎(Jaguar）、林肯(Lincoln）、马自达(Mazda）、水星(Mercury）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。同时，这些品牌本身都有着巨大的价值。

福特汽车公司全球雇员24.5万，制造和装配业务的近100家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲200多个国家和地区。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

2.企业能力分析

（1）产品开发能力

每年开发大量新产品；99年推出7款新车，其中两款成为2000”风云轿车’,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle

(2)市场营销能力

在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上，三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手。此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力。而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。超级经

销商出现了，这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传

广告策略，亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。

渠道策略

1、分网模式：是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车，授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式

2、配件降价：在进行汽车销售促销活动的同时，福特公司采用了更多新技术，用以降低材料生产成本，以此降低了汽车配件的价格，

促销策略，名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行

价格策略，福特公司一种以需求为中心，依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价，对汽车价值的理解定价法。

（3）财务能力

如表，福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。他保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14%。公司的边际净利润率为5.7%，高于行业平均值4.5%。

3、内部因素评价分析

内部因素评价（IFE） 关键内的因素 权重 内部弱点 2008的纯利润 0.02 产品多样性 0.07 广告投入 0.07 产品制造战略 0.08 评分 4 4 3 3 加权分数 0.08 0.28 0.21 0.24

国际竞争优势 0.07 3 0.21 研发优势 0.08 3 0.24 品牌优势 0.05 4 0.2 规模经济 0.1 4 0.4 客户关系管理 0.08 3 0.24 产品质量 0.05 2 0.1 财务状况 0.06 1 0.06 成本 0.06 2 0.12 员工士气（信任和忠诚度） 0.05 1 0.05 组织结构 0.03 2 0.06 2009的纯利润 0.07 1 0.07 市场占有率 0.06 2 0.12 总计 1.00 2.68 评分标准 4=重要优势，3＝次要优势，2＝次要弱点，1＝重要弱点 结论

福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68 分，表明该公司的内部优势高于平均水平；

三．SWOT矩阵分析

在福特公司的内外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：

优势-S 劣势-W 1. 品牌和历史 1. 产品质量 2. 客户管理系统 2. 财务状况 3. 新掌舵者 3. 员工士气 4. 规模经济 4. 环保技术 5. 产品线的宽度 5. 成本 6. 重组计划 6. 管理能力 机会-O SO战略 WO战略 1. 电子商务 1. 加大在主要新兴市场1. 与丰田公司联合开发2. 国际市场 的投入 新技术 3. 公路建设 2. 细分市场，推出个性2. 改进质量 4. 人口因素 化的车型 5. 消费模式 6. 经济一体化 威胁-T ST战略 WT 1. 行业竞争 1. 战略联盟 1. 加强成本控制 2. 美国经济疲软 2. 对不受欢迎的车3. 并购成本及风险 型进行剥离

4. 政治及军事因素 5. 替代产品 6. 利润空间 四、企业使命

愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，

使命是“要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。” 它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。

五、战略目标

六、企业战略的选择与制定

（一）公司层战略

1、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市

场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

2、纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

（1）塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。

（2）福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

3、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

4、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

在其他领域中，福特也实行跨行业的复合多样化战略。

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十

多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

5、在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司；高价购买了沃尔沃、阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等众多品牌的福特，可以依靠这些品牌，不但大举占领豪华车市场，给自己带来巨额利润，而且可以战略性经营欧洲市场，将自身打造成一个顶级汽车集团。以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。

（二）事业层战略

1、新兴产业下的低成本战略

在20世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求。而当时的相对购买力水平不高，只有降低产品的成本和价格才能促使产业进步。这就是福特“大量生产和大量消费”的思想。

基于之一思想，福特创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，所有的零部件都是标准化生产，可以相互替换；用移动的，连续的组装线来连接分工的各个流程。

一系列的努力使得福特在进入汽车行业第12年的时候，流水线的生产速度达到每分钟一辆车的水平，5年后进一步的缩短为每10秒钟生产一辆车。伴随的流水线的大批量生产，带来的是价格的几句下降：T型车在1900年的售价为每辆780美元，1911年为690美元，1914年为440美元，1920年为360美元，1924年为290美元。实现了轿车的平民化。

低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。直到1923年，福特的汽车市场占有率达到了创纪录的57%。同时，在国外，T型车也取代了奥斯丁、奥佩尔、雪铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。全球半数以上都是

福特的产品。

2、产业成长期迟钝的的差异化战略

20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。这种多样化、差异化的设计不仅成为美国市场竞争的主流，也在欧洲兴起了浪潮。

而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的T型车，显然不在适合市场的发展潮流。同时，随着，日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。到亨利二世接手福特的时候，福特已濒临破产。面临严峻的形势，亨利二世选择学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务， 建立客户忠诚度。到20世纪90年代，福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化，自此，福特汽车王国复兴。

三、职能层战略

1、营销战略

福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源原规划和配置描述为：“我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到，一个成功的企业制造商应该持续的为顾客提供他们需要其想要的产品，在加个上他们认为物有所值，产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。”因此，1989年福特汽车公司在关注顾客的满意度上开展了一次规模宏大的问卷调查活动。

为了确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院制定一个两年的工作和学习计划，称为福特汽车学生服务教育培训计划，其目的是为福特和LINCOLN-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。 2、制造战略

由于福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化，对福特来说是一个重要的战略推动力。通过采用自动化技术，福特已经小件了人工费用并提高了总体质量

福特在许多方面也实行了项目管理思想和准时化生产的思想，提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。 3、财务战略

4、人力资源战略

福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方

案，从雇员哪里得到支持、通过利润分配计划，公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。用于鼓励员工更努力的工作以确保公司利润最大化。

此外，还制定了关注员工福利的“一揽子计划”，成立了“管理发展中心”培训高层经理人员，花费数百万美元开展了几个自我发展的研讨班，以促进员工有效的执行公司的战略。 5、研究发展战略

福特公司自诞生之日起，在汽车研发和技术创新方面就一直是领导者，兵器这种创新精神一直福利着福特人。而今，面对新能源汽车的开发时，福特成为了全球最大的替代燃料汽车生产商，并为未来的发展筹措着。

七、企业战略实施与控制

（一）福特公司组织结构的变化

1、亨利·福特一世的直线型组织结构

特点： 命令系统单一直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。 优点： 结构简单、管理费用低、命令统一、责任明确；

缺点：对管理者要求高、管理工作较粗、缺少横向联系。难以适应企业的快速发展，对企业的人力资源也难以很好的保留。

厂长或车间主班组班组车间主班组班组车间主班组班组

亨利·福特一世经过十五年奋斗是福特公司成为世界上最大的企业之一，

到２Ｏ年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了十亿美元。由于此时仍采用采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的直线型组织结构形式。到１９２７年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后二十年间几乎是亏损经营。 2、不断改善的事业部组织结构

董事会 监事会 总经理 财务部 人市生R&D 汽车集团 多样化产品公司 金融服务集团 南国汽车控制部门 塑料产品部门 Rouge钢铁部门铸造公司 福特玻璃部门 电子部门 福特 国家美国国际租赁有限公司 福特新荷兰有限公司 电工和燃料处理部门福特微电子公司福特汽车地基开发公司赫兹公司 福特太空技术公司

采用事业部的组织结构可以在生产、技术、经营方面保持充分的独立性，以承担利润责任；各事业部在工艺、产品、科技、销售渠道等方面可以相互依存，共同为总公司的目标服务；各事业部之间可以控制适度竞争，相互促进，

避免内耗。

1944年，亨利·福特二世接管了公司，正是因为改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。随着福特之后几届领导者不断的建立与企业战略相适宜的组织结构，使得企业后期的兼并，合作等可以顺利进行，并使福特再次振兴起来。

(二)信息管理系统

福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。

其次，福特公司在供应链上实施ＳＲＭ和ＣＲＭ。福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠性，整合和优化了供应链的前端。

在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中心，它集成互连网、Email、传真、手机短信等多种通讯方式于一身，可与公司的ERP信息系统连接，使企业与客户实现全方位的接触。在客户服务管理(合同管理)，成立了专门的销售服务中心，收集客户的意见和建议，受理客户的投诉。此外，建立分布在各地的维修服务网点，方便客户的维修服务。在市场营销管理方面，福特公司针对客户信息管理，建立了包括各分销商在内的所有客户档案，实现对客户的全面管理。建立市场分析系统，从数据中心提取数据，对客户的区域分布、年龄分布、各分销中心的销售业绩等内容进行系统分析。

(三)企业文化

福特汽车，是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，

并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。

面对“文化改革”的新挑战，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。随后，福特公司发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：

第一部分：颠峰（CAPSTONE）课程

第二部分：领导者工作间（BUSINESS LEADER INITIATIVE） 第三部分：伙伴课程 第四部分：交谈时间

自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。

八、价值与启示

战略管理是企业对未来的筹划，是一个长期和动态的过程，历经百年风雨的福特汽车公司，走过了由盛转衰，之后再次复兴的坎坷路途。这其中让我们深刻到企业战略的不断调整与转变必将影响到企业的发展命运。同时也提醒我们在进行企业战略管理时应着眼于高层领导者的视野，明确企业发展的阶段，做出合理的战略决策。