BTOC电子商务运营模式

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1. 我打算买一台笔记本电脑，但我对价格、品牌、性能都一无所知，我太忙了，没有时间去电脑城一家一家的比较价格，同时又害怕上当受骗，怎么办呢？

前不久我刚买了一台新的电脑，在太平洋电脑网上查询了很多的信息和我想要的品牌和型号，通过对比、分析我终于选择了一个性价比高的电脑。但是我不是在网上购的，而是在实物店买的。

首先考虑价位问题，上班族、学生、或是家庭用电脑，用途主要在于什么方面？是办公还是学习，或是生活娱乐，这就决定了配置和造价之分了。

对于在网络上如何挑选笔记本，相信大家看过很多的报道了，对于如何识别返修货、水货之类的注意事项，相信大家已经有了不少的了解。

但是我们所介绍的这些选购技巧，基本都需要用户亲自去经销商处购买，有条件的朋友买这样贵重的物品当然肯定会亲自去，但是对于全国各地的用户，或者一些由于某种原因不能亲自到卖场购买笔记本，而需要采取网购的用户来说，我们之前的选购技巧可能并不能派上用场。

简单地说明下网购笔记本电脑的用户介绍一下主要的注意事项，帮您更好地选购一款满意的产品。

目前在网上销售笔记本电脑的网站可以说是比比皆是，最保险的当然是去你所要购买笔记本的官方网站购买，这是最直接，也是最有品质保证的一个途径。但是一方面，这些官方网站通常的价格都要略高于卖场或者一些其他的网上商城；另一方面，除了惠普、戴尔这两个具有传统网上销售历史的厂家来说，很多其他品牌的笔记本电脑厂商并没有开通官方的网上销售商城。

因此我们就来简单地教用户一些在网上商城购买笔记本的注意事项。接下来我们就一步一步地看看我们购买一款笔记本的注意事项。

2. 首先上网要查询相关的笔记本电脑的信息，记录你查询的过程。查询信息的网址、价格和性能的比较，最后做出决定买哪一款电脑。

网购笔记本电脑绝招之一：一定要选择信誉好的商城

网络购物，无论货大货小，最重要的就是商家的信誉要好，更何款我们购买的是笔记本电脑这样的大件物品，所以最关键的是要挑选一家最值得信赖的网上商城，无论对于售前售后都有很大的帮助。

需要注意的是，目前很多经销商、代理商也都建立起了自己的网上商城，从这些代理商的网站直接购物，大多数都要比以上提到的卓越之类的价格要便宜一些。但是需要注意的是，虽然价格便宜，但是这些网上商城以及经销商的信誉也都是良莠不齐，虽然我们相信不少商家还是以诚信为本，但也难免就会利益受到损害。因此，我们建议网购的朋友尽可能不要从这类网上商城购买笔记本电脑。

目前在网上销售笔记本电脑的网站可以说是比比皆是，最保险的当然是去你所要购买

笔记本的官方网站购买，这是最直接，也是最有品质保证的一个途径。但是一方面，这些官方网站通常的价格都要略高于卖场或者一些其他的网上商城；另一方面，除了惠普、戴尔这两个具有传统网上销售历史的厂家来说，很多其他品牌的笔记本电脑厂商并没有开通官方的网上销售商城。

因此我们就来简单地教用户一些在网上商城购买笔记本的注意事项。接下来我们就一步一步地看看我们购买一款笔记本的注意事项。

当然，对于这类网上商城，其实它们的价格也给了我们一个很好的参考价值，真要想从这些价格较低的经销商手中购买笔记本，用户最好还是直接在网上敲定好价格，让后去经销商处面提货物。

另外的一点就是情况可能的话，尽可能先打电话跟网上商城确认你要买的货品是否有现货，如果暂时没货，那最好等到货到之后再下订单。

网购笔记本电脑绝招之二：型号参数一定要看仔细

我们如果网购的是手机、显示器等商品的话，型号上面当然不存在太多的问题，因为这类产品的型号比较单一，一种型号对应的都市唯一的一款产品，我们不会因为型号没有看仔细而购买错东西。

但是笔记本电脑就不同了，由于笔记本的的特性，一款笔记本的系列推出后，厂商会针对这个系列的笔记本推出多款在配置上略有差异的型号，以满足不同用户的需求。

在这里我们建议大家，应该先到笔记本的官方网站看好配置和完整的型号，然后再去

各个网上商城来找到你所挑选好的这个型号。之后需要做的就是要细心对比网上商城和官方网站的详细配置是否有区别。如购有区别就需要跟网上商城进行核实，以官方网站的配置为准。

最后，无论配置是否完全一样，为了保险起见，用户最好都要把该网上商城详细配置的进行截图。万一今后出现任何纠纷，这都是最好的证据

3. 决定做出后，你决定在网上直接定购还是去电脑城购买，请说出你采取某一种方式的理由，比较这两种方式的优缺点。

通过分析比较我选择了商城购买。

比较网购和直接去电脑城购买地懊恼的2种方式，先分析网购的优劣性：

首先，对于消费者来说：

第一，可以在家“逛商店”，订货不受时间的限制；

第二，获得较大量的商品信息，可以买到当地没有的商品；

第三，网上支付较传统拿现金支付更加安全，可避免现金丢失或遭到抢劫；

第三，从订货、买货到货物上门无需亲临现场，既省时又省力；

第四，由于网上商品省去租店面、召雇员及储存保管等一系列费用，总的来说其价格较一般商场的同类商品更便宜。

其次，对于商家来说，由于网上销售没有库存压力、经营成本低、经营规模不受场地限制等，在将来会有更多的企业选择网上销售，通过互联网对市场信息的及时反馈适时调整经营战略，以此提高企业的经济效益和参与国际竞争的能力。

再次，对于整个市场经济来说，这种新型的购物模式可在更大的范围内、更多的层面上以更高的效率实现资源配置。

综上可以看出，网上购物突破了传统商务的障碍，无论对消费者、企业还是市场都有着巨大的吸引力和影响力，在新经济时期无疑是达到“多赢”效果的理想模式。

网络购物作为一种新兴的商业模式，与传统购物模式有很大差别。网络购物和传统商业模式的差别也十分明显，二者各有自己的优缺点。

首先，网络商店中的商品种类多，没有商店营业面积限制。在传统商店中，无论其店铺空间有多大，它所能容纳的商品都是有限的，而对于网络来说，它是商品的展示平台，是一种虚拟的空间，只要有商品，就可以通过网络平台进行展示，可以把世界的各类知名品牌全部放在上面，展示在上面。

其次，网络购物没有任何时间限制。作为网络商店，它可以24小时对客户开放，只要用户在需要的时间登录网站，就可以挑选自己需要的商品。

第三，购物成本低。对于网络商品购买者，他们挑选、对比各家的商品，可以登录不同的网站，或是选择不同的频道就可以在很短时间内完成，而且可以直接由商家负责送达，免去了传统购物中舟车劳顿的辛苦，时间和费用成本大幅降低。

第四，网上商品价格相对较低。网上的商品可以省去很多传统商场无法省去的相关费用，所以商品的附加费用很低，商品的价格也就低了。

五是，商品容易查找。网络商店中基本都具有店内商品的分类、搜索功能，通过搜索，购买者可以很方便地找到需要的商品。而在传统商店中，购买者寻找商品就需要用更多的时间和精力。网络商店服务的范围广。网络的无地域、无国界的特点，使网络商店的服务范围不仅仅限定在某个固定的区域内。购买者可以通过网络商店买到世界各地的商品。

提起网络购物与传统购物相比的优势，很自然让人想到最主要的优势是价格，但是有些业内专家认为，价格虽然是一个重要的因素，但不是最主要的因素，或者说随着网络购物的发展，价格因素将不再会成为人们选择网络购物的首要原因，而便利这一因素将会成为更主要的原因。网络购物主要有两种情况：一种是自己购买，直接送到购货者手中。在这部分用户中，有些希望可以得到送货上门的服务，有些希望得到本地没有的商品，网络购物在一定程度上解决了这个问题。另一种是为他人购买礼品，需要送到第三方手中。那么便利对于购买者来说就很重要，如果自己购买后，再包装、送达，需要一个十分烦琐的过程，但是如果通过网络购物网站的一站式服务直接送到朋友手上，就十分方便了。另外，网络产品的丰富性也是一个比较重要的因素，现在更多的用户可以通过网络商店找到自己想要购买而传统商店中不容易找到的产品，从而起到补充传统商店地域不同或产品短缺的弱点。

与传统购物相比，网络购物具有很多优势，但是，这种新兴的商业模式，同样也存在不容忽视的不足之处。

首先是信誉度问题。信誉度问题是网络购物中最突出的问题。无论是买家还是卖家，信誉度都被看成是交易过程中最大的问题。作为买家，商家提供的商品信息、商品质量保

证、商品售后服务是否和传统商场一样，支付货款后，是否能够如期拿到商品等等，都是购买者所担忧的问题。

其次是银行卡网上支付问题。目前银行卡支付仍在一定程度上制约着网络购物的发展。通过网络进行购物的网民中，很多人愿意选择银行卡支付的方式。但由于提供银行卡支付的商家要向银行支付一定的费用，所以对于利润很低的商品，商家就有可能无利可图，因此，商家就不愿意或者禁止客户在网上通过银行卡支付方式来购买这些商品。

第三是网络安全问题。在网络购物中，网民对网络安全也有很大担忧，诸如用户的个人信息、交易过程中银行账户密码、转账过程中资金的安全等问题。

第四是商品信息虽然发布快，但商品不能及时到位。很多商品信息上网后，购买者能够看到，却无法立刻购买到，主要是因为信息在网上发布，而供货商仍然是传统企业。传统企业的商品配送无法和互联网信息同步，所以会产生信息快于商品的现象。

第五是配送问题。传统购物一般是在选好后，就可以直接付费拿走，而网络购物就需要一个订货后的等待过程。目前出现了很多物流公司，他们在为网络购物者送货上起到了很大的作用。在目前的商品配送上，就同城配送而言，最快的一般需要1个小时，最长的则需要2天时间。如果购买者需要的东西很急，网络购物一般就不适合。

第六是商品信息描述不清。由于购买者对网络上的商品的了解只能通过图片和文字描述来完成，而有些商品的描述语言模棱两可，容易使人对商品的认识产生歧异。当购买者根据自己的理解完成网络购物交易，拿到商品后，会投诉商品与自己订购的不一致。与传统购物相比，网络购物退换商品是一件相对麻烦和有成本风险的事情。

第七是网络购物者缺少直接购物体验，可能减少了购物带来的快乐和立刻得到商品的满足感。

所以综合得出结论，我还是根据自身条件选择网购还是直接去电脑城购买，一般情况下我会亲身去电脑城现场购买，会对产品有一个直面的感触和了解。

4. Dell与联想都是生产电脑的厂商，请问这两家公司在销售PC电脑，营销策略有什么异同？网上直销和渠道销售各有什么优缺点？DELL公司在美国和在中国的销售策略有什么不同？有什么改变？

首先说下DELL的经营策略

现在对戴尔“直销质疑”的报道是不公平的。从整个IT行业来看，分销也是一个普遍现象，而不是戴尔本身的问题。在戴尔公司中，凡是与戴尔签订代理协议的，都是严格按照规定执行。如果代理商自己分销其产品，也只能是出现销售漏洞，这种情况在任何企业都有可能。而戴尔一旦查出这样的代理商，一定会处理的。

其实中国现已成为戴尔第四大市场。在中国，戴尔的总出货量同比增长67％，表明越来以越多的中国用户倾向于选择戴尔的产品。其中，在服务器市场，戴尔的增长超过了100％。

戴尔在中国HSMB（中小企业及家庭）市场的业务已经取得了令人满意的业绩。特别是服务器方面，戴尔大客户部和HSMB部门的服务器出货量均实现了超过100％的增长。戴尔在HSMB市场的迅速成长证明了越来越多的中国客户选择并接受了戴尔的直接经营模式。

现在中国已成为戴尔最重要的战略市场。自1998年将直接经营模式引入中国以来，戴尔在中国的市场份额逐年攀升，在5年之内发展成为中国市场排名第三的计算机厂商，市场占有率超过6％。在中国市场，每销售5台服务器，有1台是戴尔的产品。特别是在企业领域，这一比例高达4：1。在中国市场，每销售5台笔记本电脑，有1台是戴尔的产品。在中国的企业级市场，每销售10台台式机，有1台是戴尔的产品。

戴尔模式的核心

对戴尔企业了如指掌的公关部负责人，谈到戴尔模式，他认为，整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括产品的生产和销售、对客户的支持和服务，以及与供应商的合作。全面采纳标准化技术大幅提高了戴尔的生产效率，降低了制造成本。

标准化技术的全面应用为戴尔顺利实行定制化生产模式铺平了道路。所有部件均符合行业标准的技术协议、接口设计、外形尺寸，使戴尔得以方便地按客户订单添加或更换相应的部件，满足每个用户的独特需要。

与专有技术相比，基于行业标准的设计可以确保系统具有很好的兼容性、稳定性和扩展性，并方便了用户进行产品的升级和维护，在一个较长的时间段内降低了用户的总体拥有成本。

戴尔模式的运作

对于戴尔模式的运作，这位公关部负责人说，在部件供应方面———通过一套基于互联网的高效信息系统，与全球各地的优秀供应商保持紧密的联系，称之为虚拟整合。这种虚拟整合的关系使供应商们可以实时从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时

了解合作伙伴的供货和报价信息并对生产进行调整，从而最大限度地实现了供需平衡，促使戴尔将库存周期缩短至4天，并协助公司将运营支出降低到总收入的10％以下，远低于同类企业平均水准。

在生产方面———戴尔采用与传统工厂不同的生产模式：传统工厂考虑的是如何将产品制造出来，而戴尔工厂注重的是如何制造才能满足客户需求。通过一套先进的管理信息系统，戴尔保持了一套高效的生产流程，产品从下单到出厂只需几个小时的时间，在这期间，戴尔能够协调好配件供应、产品检测甚至货物运输等一系列问题。

在销售方面———戴尔通过网络销售和电话销售简化了客户的购买流程。最为重要的是，戴尔为客户提供了单一联络人责任制，通过“一对一”的联络关系在销售、服务及产品质量等方面确保对客户100％负责。

在专业化服务上———采用单一联络人责任制，与客户进行直接沟通；电话支持平均等待时间缩短至20秒之内；84％的客户问题能够在第一次电话支持中得到解决；95％以上的企业客户问题能够在第一次上门服务中得到解决；能够提供工程师对工程师级，甚至专家级服务；将下一工作日上门服务延伸至全国各地，而更高级别的4小时响应服务也已覆盖了31座城市，并计划在今年8月15日以前扩展到36座城市；不仅履行“三包”服务，而且推出了面向所有戴尔笔记本电脑用户的“全面保护”（CompleteCover）服务和面向行业用户的“工厂定制集成”（CFI）服务；优化服务流程：根据故障的难度以及客户合约中的服务条款确定服务级别，为客户提供有针对性的高效服务。

建立了严格的服务管理体系：所有面向企业客户的技术支持工程师都具备Master DSCE认证；通过每三个月的季度考核及客户评分制度确保服务的质量。

（一）在价值链上的定位

戴尔过去主要从事的价值链活动在于计算机的组装，以及藉由直销模式与顾客界面进行高度的整合，亦即从事虚拟通路的服务，而在其它计算机外设零组件的制造方面，则外包给其它专业代工厂商，如台湾的广达、仁宝等公司来进行。因此从这方面可以看出戴尔主要将自己定位为组装和销售公司，不过近几年来，戴尔从事组装部份的活动愈来愈少，大部份的制造和研发都选择外包给其它国际级的代工大厂，而将核心的营运活动集中在品牌的经营，产品的销售以及对上游和供货商和下游的顾客进行高度的整合。因此其营业活动随者pc价值链上利润点的移转而进行改变，其将价值链中利润点较低的活动外包，而专注在从事品牌和直销模式的经营，如今的戴尔比起组装销售公司，倒比较像是专业的信息服务公司。

联想在价值链上的定位其实跟戴尔颇为相似，其将自己定位在组装销售商，由于其了解到在技术和制造方面的能力可能难以与国际大厂及台湾厂商相抗衡，因此其选择把大部分的心力放在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联想今日在大陆市场的高度占有率。

(二)客户的种类及收益来源

戴尔目前的产品线颇为多元，包括笔记型计算机、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上计算机、打印机、收款机等多种产品。希望能够藉由多元化的产品线策略，更进一步提高其营收和获利。而在目标市场或客户种类方面，戴尔的客户群包括有企业、政府机关及个人,其依客户的购买属性将之区分为关系型和交易型，其中关系型的客户包括大型企业、政府和教育机构，其重视的是产品的稳定，对于价格较不敏感，而交易型的客户则主要为小型企业及一般个人。戴尔近七成的业绩主要来自于每年采购近一百万美元的

大型客户，因此其目标市场主要锁定在利润较高的区隔市场。

联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软件等领域，产品线包罗万有，不过有一大部份其实都不赚钱，也因此使得联想开始重新思考是否应该重新回归专注在某几个特定领域 。而在目标市场和客户种类方面，相对于戴尔主要的营收来自于大型客户，联想的主要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销，而有别于一般产品线部门透过绵密的实体通路分销体系来对个人或家庭进行销售，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收已占总营收达7.2%。

(三)分销体系与直销模式

虽然联想和戴尔的策略和定位都是朝向顾客端界面的整合，然而其使用的方式却是截然不同。戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或者是网络对客户进行销售，其所建立的通路乃是零阶的虚拟通路。相对而言，联想则是采用绵密的实体经销通路，且通路阶层共享4层，全国通路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降低产品库存，并达到极高的存货周转率，相对的，联想若要有效降低存货，则可能必需透过将产品移转到通路上才能达成。

(四)破坏性创新

创新大师－克里斯汀生(clayton m. christensen)认为透过破坏性创新的方式，市场新

进者打败市场在位者的机率将会增加。若将这个理论分别套用在戴尔和联想上，可看出它们分别属于不同类型的破坏性创新。以戴尔来说，其创立之初便是透过创新的经营模式，以低成本的价格提供被过度满足的低阶客户，因此能够顺利打入pc市场，并创造出日后的经营绩效，因此其经营模式应属于低阶市场的破坏性创新。

而对联想而言，在1984年创立之时，大陆市场的pc需求量还很小，一部份原因是因为价格仍然太高，大部份的家庭或个人仍无法负担，另一部份原因则是因为大陆幅员广大，使得产品不易顺利送达客户手中，客户想买一台计算机往往十分不便，在联想对通路积极布局，并以较低的成本来生产较低阶计算机后，终于解决这方面的问题，使原本因为价格或不便性而没有购买计算机的顾客，开始成为消费者，因此从这几方面来看，联想的经营模式比较类似于新市场的破坏性创新。(图一)及图二分别为戴尔和联想的经营模式图)

商业模式(business model)是一个事业创造营收与利润的手段与方法。一般而言，商业模式所涵盖的范围极广，包括一个企业如何管理员工与面对客户，当然也包括如何拟定策略与藉由执行该策略而获取收益。而竞争策略(competitive strategy)是被设计用于协助公司部署他们自己的价值链及其它优点，以建构其竞争优势，因此在实务上每家公司根据其优缺点、公司所能提供价值、竞争环境及顾客需求的内部分析，公式化其特定竞争策?。公司的策略发展以及定位必须要与外在环境达到最适的配合，才能成就出一家表现卓越的公司。

以戴尔为例，由于美国市场十分成熟，因此戴尔的直销模式能够有效在美国市场运作，但对于昔日或者是今日的中国市场来说，戴尔的经营模式仍然有很多需要克服的问题，同样的模式在美国行的通，但在目前的中国却难以全然发挥该模式的价值。因此，身为一位管理者，在进行决策之时，应充份的了解该市场的本质和特性，才有助于其拟定出与之相合的最适发展策略，进而为公司创造出最高的价值。

所以在经营策略上DELL是更胜一筹的

5. Dell直销模式对国内的其它企业有什么启示？有哪些企业效仿DELL模式？你觉得有什么意义？

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：

（１）机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的１３．５％－１５．５％；在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为２％。与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。１９９４年，戴尔公司的库存需要保持３５天销售所需的产品；进入２０００年，戴尔公司只需要保持５天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

（２）直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员 ２ ４小时接听电话，以保证 ９ ０％的问题可以当场在通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。

１９９８年美国《计算机世界》的用户调查显示，戴尔公司客户的满意程度排名第一。这进一步显示了直销模式可以在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平。

接单后生产（Ｂｕｉｌｄ－ ｔｏ－ｏｒｄｅｒ）及准时化Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ的生产方式。在传统管理方式下，生产很大程度上依赖需求预测，订单的模式多为“公司Ａ在两个星期内需要５ ０００台计算机”。然而，在戴尔的直销模型下，客户与公司直接发生销售关系，这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。这种情况下，订单的模式就成为“明天早上７点钟运送２８台Ａ型计算机到公司Ｂ仓库Ｃ的Ｄ门”。为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Ｂｕｉｌｄ－ｔｏ－ｏｒｄｅｒ）及准时化（Ｊｕｓｔ一ｉｎ－ｔｉｍｅ）的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。

产品和服务定位于特定的客户群体。在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。这就决定了戴尔公司的产品和服务并非定位于整个计算机用户市场。初次使用计算机的用户通常需要在零售商的销售地点实际接触到计算机才会确定购买，只有具备足够计算机知识的用户才会选择以直销模式订货，因为他们更加重视产品的性能价格比，更加需要自由确定计算机的设置（如：硬盘的大小、处理其运算能力的高低，等等）。随着计算机技术的不断推广，熟练用户的比重不断攀升，戴尔的直销模型必将有更大的用武之地。

戴尔直销模式对我国物流管理的启示

戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：

第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在２０分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。

因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，

直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。