高绩效人力资源实践有助于组织认同一个被中介的调节作用模型

2011年第2期

高绩效人力资源实践有助于

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组织认同？

———一个被中介的调节作用模型□李炎炎魏

峰

摘要：本研究对42家企业的人力资源负责人与其402名员工的配对数据进行多层数据心理契约破裂和互动公正影响组织认同的被中介的调节作用分析，对高绩效人力资源实践、模型进行了检验。结果发现：人力资源实践中的内部流动和激励性薪酬对组织认同产生正向显著影响，人员甄选和广泛培训对组织认同产生显著的负面影响；互动公正对内部流动或激励性薪酬与组织认同的关系有调节作用，即在互动公正较低的组织中，内部流动或激励性薪酬对组织认同的影响作用较互动公正高的组织强；互动公正对内部流动或激励性薪酬与组织认同关系的调节效应以心理契约破裂为完全中介。

关键词：高绩效人力资源实践

互动公正

心理契约破裂

组织认同

一、研究背景和问题

随着组织竞争要素由物理要素向人力资源要素转化，员工与组织的关系开始逐渐超越契约关系，成为组织可持续发展的关键。理论界关于组织认同概念（OrganizationIdentification,即个体对于组织的成员感和归属感）的热烈讨论和研究正是对这一趋势的反映。并且，随着组织规模的扩大、复杂化和无边界化，组织认同更加成为组织提供内聚力的主要手段和组织成功的关键要素（MaelandTetrick,1992;Reade,2001;Smidtsetal.,2001）。多项研究证实，组织认同会对组织生产率、组织公民行为、员工对工作意义和环境的感知以及离职率产生重要影响（KreinerandAshforth,2004;Pratt,1998）。员工对组织认同的缺乏也可能引起严重的组织问题，如在富士康公司“十三跳”事件的背后，除了某些个人因素之外，不乏员工对组织缺乏认同而做出极端行为的可能。组织认同的建构，已经成为当今组织发展的一项关键任务。

尽管如此，组织认同的研究却没有得到学术界足够的重视，对组织认同影响因素的研究还比较有限（EpitropakiandMartin,2005;Smidtsetal.,2001）。目前的研究主要是从个体层面探讨其影响作用，如价值观、性格等，组织层面的影响因素仅仅涉及声誉、领导方式、沟通和文化几项，尚没有研究关注某种具体的管理实践对组织认同的影响作用。换句话说，尽管组织管理者深深地意识到组织认同对组织发展的重要性，却无法从现有的研究成果中找到如何提高组织认同的人力资源管理对策和途径。

人力资源管理是组织各种管理职能中与员工最密切相关的一部分，包括人员甄选、培训和开发、绩效评估、薪酬管理等等。组织是否存在科学公正的人力资源管理实践，对员工的认知和行为具有重大影响（DeleryandShaw,2001）。因此，本研究将从高绩效人力资源实践（High-performanceHumanResourcePractices）入手，探索其对员工组织认同的影响作用和机

*本文为国家自然科学基金（70902038）、教育部人文社会科学研究基金（07JC630060，09YJC630150）、上海市教委

科研创新重点项目（11ZS915）的研究成果。

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制，为管理者提升员工的组织认同提供对策建议。

本文的学术贡献主要体现在以下几点：（1）是第一次从管理制度的角度检验组织认同的影响因素，对组织层面的人力资源实践领域和个体层面的组织认同领域进行了跨层次研究，对于丰富两个领域的理论有较大贡献；（2）从互动公正和心理契约破裂入手，构造了以上两个跨层次变量之间的桥梁，揭示了组织的高绩效人力资源实践影响员工组织认同的内在心理机制，构建并检验了被中介的调节作用模型，对于深化组织认同理论具有重要价值。

理中常规的管理手段和技术，如人力资源管理的影响作用和机制进行探索。在这方面，我们的研究将做出重要的贡献。

（二）高绩效人力资源实践和组织认同人力资源管理实践与组织绩效的关系一直是学术研究的热点问题，学者们从不同的视角对相关的问题展开过广泛的研究，Ling和Nasurdin（2010）将此归纳总结为4种类型：最佳实践视角（Best

Practice）、战略人力资源管理视角（StrategicHRM）、权变视角（Contingency）和结构视角（Config-uration），其中前两种居多。前者会详细考察各人力资源实践的细分维度对后果变量的影响（Colvin,

二、研究理论和假设

（一）组织认同

组织认同概念起源于社会认同理论（Abrams

BattandKatz,2001;徐国华和杨东涛,2005），而后者则更多将人力资源实践看做一个系统或者一个束（Bundle）来研究（CollinsandSmith，2006;Sunet

andHogg,2001；VanKnippenbergandHogg,2003），是指个体对于组织成员感、归属感的认知过程，它体现了个人与组织在价值观上的一致性（Ashforth

al.,2007）。本研究将主要从最佳实践的视角探讨高绩效人力资源实践的影响后果。然而对于高绩效人力资源实践应该包括哪些内容，学者们至今尚未达成共识（CollinsandSmith,2006;Dattaetal.，2005;

andMael,19）。Pratt（1998）认为组织认同有两个基本的动机：一是自我归类的需要，从而界定“个体在社会中的地位”（Tajfel,1981）；二是自我提升的需要，希望作为组织成员能够得到回报（Smidtsetal.,

DelaneyandHuselid,1996）。一般来说，通常会包括以下的5个方面：人员甄选、广泛培训、内部流动、结果导向评估和激励性薪酬（Bambergerand

2001）。研究发现，组织认同对组织和个人能够产生非常积极的影响，它与个人绩效、组织公民行为、工作意义、归属感、工作态度和对工作环境的感知正相关，与员工离职负相关（Bhattacharyaetal.,2002；

Meshoulam,2000;Sunetal.,2007）。本研究将从以上5个方面来分析组织中的高绩效人力资源实践。

高绩效人力资源实践对组织绩效（Delaneyand

KreinerandAshforth,2004；MaelandAshforth,1995；VanKnippenberg,2000；Ashforth,2001；KreinerandAshforth,2004）。而且，由于组织认同具有持久的情感纽带的特征（Gioiaetal.,2000），这些积极影响对于组织就具有更重要的意义。

但是，关于哪些因素能够引发组织认同，现有的研究还相对有限。在个体层面，个体的文化价值观、明确的长期定位、集体主义、不确定性规避（Bakeretal.,2009）、在组织中的任期长短（Mael

Huselid,1996;Dattaetal.,2005）和可持续竞争优势（Way,2002）有很大的促进作用，这个观点已经被学术界普遍接受。但它与组织认同的关系尚未有研究予以检验。事实上，组织通过高绩效的人力资源实践，向员工提供了良好的制度环境，“如提供工作保障、广泛的技能培训、内部晋升、结果导向评估以及宽阔的职业道路，预示组织想与员工建立长期合作关系”（Sunetal.,2007），能够较好地统一组织与员工的利益诉求，因此能够激发员工的认同感。同时，高绩效人力资源实践还能促使员工对支持性组织环境形成一种共同感受，使其“将组织与自我看做是紧紧交织在一起的，并且相信在很大程度上与组织命运相连”（EpitropakiandMartin,2005），从而达成在情感和价值观上的认同。例如，Batt（2002）认为人力资源的激励手段如培训、就业保障和相对较高的工资等，能够促使员工建立对于组织的信任，

andAshforth,1992）以及个体的性格（Johnsonetal.,2005）被证实对组织认同有显著影响。而已证实的组织层面的因素，仅有感知到的企业外部形象或外部声誉（MaelandAshforth,

1992;Smidtsetal.,

2001）、沟通（包括沟通方式和沟通内容，Smidtsetal.,2001）、组织文化（Schrodt,2002）以及领导风格（EpitropakiandMartin,2005）几项，尚未对组织管

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从而引发员工的依恋和承诺。具体来说，5种人力资源实践与组织认同的关系分别是：

第一，人员甄选与组织认同。人员甄选是指组织设计复杂的选拔程序来筛选出具有最佳潜力的员工予以雇用。在甄选过程中，组织会寻求那些将组织特质（OrganizationalIdentity）与自我特质（Self

我们选择互动公正作为调节变量。这是因为，在3种组织公正中，分配公平是指分配结果被认为公正的程度，程序公平是指决策程序被认为公正的程度，而互动公平反映的是人们是否受到决策者的公平对待（BiesandMoag,1986）。与前两种公正不同，互动公正关注的不是制度的结果或者制度本身，而是关注在制度执行中决策者与员工之间的交换关系，即决策者是否做到了尊重（决策者是否礼貌地对待员工个体）、恰当（决策者是否不带偏见）、真诚（决策者是否进行了欺骗）和合理化（决策者是否向个体充分地解释程序）（BiesandMoag,1986;Moor-

Indentity）紧密相连的员工（EpitropakiandMartin,2005），确保被吸纳的员工具有较高的组织认同水平；同时，复杂精细的人员甄选过程也意味着更公平的组织程序、人—岗的最大适配，这些都会引发员工较高的组织认同。

第二，广泛培训与组织认同。根据社会交换理论，特别是互惠规范，一个人不会伤害能带给他利益的伙伴（Gouldner,1960）。通过广泛培训，组织可以提升现有员工的素质，使员工得到发展的机会，从而提高员工“与组织一体的感知”（MaelandAsh-

man,1991）。决策者对员工是否采用公正的对待方式，会对制度本身对员工认知的影响产生调节作用，这一点在很多研究中也被不少学者所肯定（Bies

andMoag,1986;Moorman,1991）。

在高互动公正氛围中，员工感到决策者没有偏见和欺骗，能够从决策者那里得到较多的尊重和指导，因此更加信赖和认同组织。无论人力资源实践的水平高低，组织认同都会保持在比较高的水平，即使得高绩效人力资源实践对组织认同的影响程度较低。相反，在低互动公正氛围中，由于决策者与员工之间缺乏良好的互动关系，高绩效人力资源实践成为建立员工与组织间信任和依赖的主要途径，人力资源实践的水平越高，组织认同的提升越显著。因此，我们提出如下假设。

forth,1992）。

第三，内部流动和组织认同。组织的内部流动意味着给员工提供更宽阔、清晰的职业生涯道路以及更多的发展和晋升机会。对员工而言，光明的职业前景和广泛的换岗机会能够激励他们将组织的成败与个人事业的成败紧密联系在一起（Maeland

Ashforth,1992）。

第四，结果导向评估与组织认同。结果导向评估意味着客观、公正的绩效考核，这将建立员工的信任，并引发他们对组织的依恋与承诺（Batt,

H2：互动公正调节高绩效人力资源实践与组织认同之间的关系，即高绩效人力资源实践对组织认同的影响，在互动公正感知低的情境中比在互动公正感知高的情境中更强。

2002）。结果导向的评估还暗示员工这是一个制度规范、管理有效的组织，与组织共发展是有前途的。

最后，激励性薪酬与组织认同。激励性薪酬是指组织对达到特定目标的员工提供奖励。绩效与薪酬挂钩反映了组织与员工之间的互惠关系，能够构建双方之间的信任和合作意愿，促进员工形成较高的组织认同（MalhotraandMurnighan,2002）。综上所述，特提出如下假设。

（四）以心理契约破裂为中介的调节作用心理契约是指对雇员与组织双方责任和义务的交换关系的感知和理解，被普遍认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约和期望（Schein,1965），在过去十多年中受到国内外学者的普遍关注而成为研究组织与员工关系的一个理想框架。当认为组织没有履行应做的责任和义务时，员工就会很大程度上感到心理契约破裂（Psy-

H1：高绩效人力资源实践正向影响组织认同。即人员甄选、广泛培训、内部流动、结果导向评估、激励薪酬正向影响组织认同。

（三）互动公正的调节作用

人力资源实践构建了一个组织层面的制度环境，但其对组织认同的影响还会受到组织的代理人在执行这些制度时的行为方式的调节作用，因此，

chologicalBreach）和心理契约违背（PsychologicalViolation）。Morrison和Robinson（1997）总结了过去对心理契约违背的研究，提出破裂和违背是完全不同的两个概念，不应该像以往的研究那样将其混为

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一谈。破裂指的是个体对组织没有履行心理契约中的某些义务的感知；而违背则指与组织没有充分履行心理契约相伴随的强烈的情绪和情感体验。我国学者对此也及时地进行了综述，以尽量使国内学者不要混淆概念，如杨杰、凌文辁和方俐洛（2003），魏峰、李燚和张文贤（2005）等。然而并不是所有人都积极响应Morrison和Robinson（1997）对于破裂与违背的区分，很多学者依然习惯于使用违背的概念，但实际所指就是Morrison等人讲的破裂，即对于没有履约的感知，而非相应的情绪体验。如Tek-组织产生高度的认同感。

因此，互动公正对人力资源实践与组织认同关系的调节作用，是通过心理契约破裂为传导机制的，因为员工对组织的认同感首先基于员工是否对个人与组织的关系做出了正面的评价。如果个人感觉受到了组织的欺骗、背叛和损害，对个人与组织的关系感到失望和愤怒，是不可能在情感与价值观上与组织达成一致的。我们据此提出如下假设。

H3：互动公正对高绩效人力资源实践与组织认同关系的调节作用，以心理契约破裂为中介。

leab、Takeuchi和Taylor（2005）的研究中所指的心理契约违背就属于此。

组织的人力资源实践通常被员工看做是组织向他们发出的一种个性化的官方承诺（Tsuietal.,

三、研究方法

（一）研究对象

本研究关注的是管理层所推行的现实的人力资源管理实践活动对员工组织认同感的影响，而非员工对人力资源管理实践的主观感知与其组织认同感之间的关系。因此，本研究的数据来源有两个：高绩效人力资源实践的数据通过调查人力资源负责人（总监或经理）获得，而员工的认同感、互动公正和心理契约破裂则通过调查公司的员工得到。本研究的数据是通过对上海60家公司的60名人力资源管理者和600名员工进行问卷调查和数据配对获得的。每家公司发放两套问卷，其中，一套人力资源管理者问卷，一套员工问卷。每份调查问卷都有一封附信解释调查的目的，强调匿名和确保对调查结果的保密。完成的调查问卷由调查者密封后直接收回，确保被试者在填写问卷中没有顾虑并提供真实的回答。调查人员对每一份问卷进行编号，以便将两套数据进行有效配对。

其中44家公司进行了应答，回收人力资源管理者问卷44份，员工问卷426份，回收率分别为

1997），这种承诺既可以帮助员工在组织社会化过程中形成适当的心理契约，又可以在后续的长期工作中印证相关的心理契约是否得到履行（Rousseau

andGreller,1994）。因此具体到心理契约破裂而言，人力资源实践水平的高低与其感受到的心理契约破裂直接相关。结合上文的逻辑，人力资源实践与心理契约破裂之间的关系还会受到主管个人的互动公正的调节。

在高互动公正氛围中，决策者在制度执行中对员工采取了尊重、恰当和真诚的态度，并耐心地对程序予以解释，不管人力资源管理实践水平高或低，个体都会更倾向于认为组织在努力承担责任，信守了与自身的承诺，因此更倾向于相信这种管理实践是合理的，并且被这种真诚的沟通方式所打动，愿意在情感上和价值观上与组织保持一致。

在低互动公正氛围中，因为决策者的偏见和欺骗，员工会备感沮丧，他们很难得到决策者的尊重和指导，在判断组织与自身的交换关系时，高绩效人力资源实践的制度本身就成为重要的依据。低水平的人力资源实践给员工提供的是性的工作环境，会让员工感受到巨大的心理契约破裂，感到被组织背叛，进而丧失对组织的认同感，觉得他们所为之服务的组织缺乏吸引力，并且不再值得合作。随着人力资源管理实践水平的提升，员工会对“支持性的工作环境”有更高的感知（Sunetal.，

73%和71%。剔除回答不完整和不能有效配对的问卷后，有效人力资源管理者问卷为42份，有效员工问卷402份。

在被调查的人力资源管理者样本中，50.0%为男性，51.0%任期3年或3年以上，.0%年龄31~

40岁，45.0%来自制造业，35.0%来自服务行业。在员工样本中，46.8%为男性，69.9%任期3年或3年以上，55.2%年龄低于30岁，76.0%属于基层员工。

2007），因此极大地促进员工对自己与组织关系的正面评价，降低心理契约破裂的感知水平，进而对

（二）研究工具

高绩效人力资源实践。采用Sun等（2007）的18

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题项高绩效人力资源实践量表，其中人员甄选

表2各假设的多层回归分析67󰀇󰀈 11.󰀉󰀊󰀋󰀌󰀍󰀎󰀏󰀐󰀑󰀒󰀓󰀐󰀔󰀎2.󰀕󰀖󰀋󰀌󰀗󰀘󰀙󰀚(SS)󰀛󰀜󰀝󰀞 (ET)󰀟 !\" (IM)#$%&’( (ROA))*󰀏+, (IR)3.-.󰀋󰀌/\"01 (IJ)4.-.23SS×IJET×IJIM×IJROA×IJIR×IJ5.45󰀋󰀌󰀁󰀂󰀃󰀄󰀅󰀆R 󰀁RF0.032-0.039-0.0230.142*󰀇󰀈20.036-0.041-0.0170.099󰀇󰀈30.067-0.026-0.010.057󰀇󰀈40.084-0.018-0.0010.063󰀇󰀈5-0.006-.072*-0.0440.081*󰀁󰀂󰀃󰀄󰀅󰀆󰀇󰀈6 -0.153** -0.092*-0.0740.0314题，广泛培训4题，内部流动5题，结果导向评估3题以及激励性薪酬2题。问卷要求人力资源管理者对他们公司的人力资源实践进行评价，同意程度从1到5逐渐增加。题目如：“付出很大的努力去选择正确的人（人员甄选）”；“为员工提供正式培训计划以增加其在组织中晋升的机会（广泛培训）”；“员工在组织中有明确的职业道路（内部流动）”；“用客观的可测量的结果评估员工绩效（结果导向评估）”；“个体在工作中获得的报酬要基于组织的收益（激励性薪酬）”。Alpha信度系数分别为

-0.238** -0.147* -0.123* -0.193** -0.168** -0.172**0.273**0.239**0.255**0.0650.011-0.0210.276**0.169**0.173**0.518**0.504**-0.010.075 -0.114*0.041 -0.105*-0.0750.081 -0.103*0.119**0.129** -0.214**0.0050.0450.077 -0.163**0.124*0.0450.041-0.072-0.005-0.042 -0.586** -0.8**0.093-0.0580.098*-0.080.108*0.82、0.76、0.77、0.80和0.72。

组织认同。采用VanderVegt和Bun-

derson（2005）使用的Allen和Meyer（1990）的4题项组织认同量表，如“感觉组织的问题就是自己的问题”。同意程度从1到5逐渐增加。

Á0.0290.1510.4040.4170.5710.5-Á0.029*0.121**0.253**0.0130.153**Alpha信度系数为0.88。

互动公正。使用Tekleab、Takeuchi和Taylor（2005）使用的Folger和Konovsky（19）的3题项量表，测量主管的互动公正程度。题目如“在上一年度的绩效考核中，我的主管会考虑我的意见和感受”。同意程度从1到5逐渐增加。Alpha信度系数为0.92。

心理契约破裂。使用Tekleab、Takeuchi和

3.017*7.720**26.485**18.423**31.971**31.979**注：所列数据为标准β系数；*p<0.05，**p<0.01。（r=-0.096，p<0.05）、广泛培训（r=-0.098，p<0.05）和组织认同显示为负相关。下面将作进一步分析。

表2显示了各模型对假设1~3检测的结果。模型1纳入员工的年龄、性别、职位级别和工龄，作为研究的控制变量。模型2将高绩效人力资源实践对组织认同进行回归，回归结果显示，内部流动（β=

0.273，p<.01）和激励性薪酬（β=0.276，p<.01）对组织认同有显著的正向影响，假设1得到部分验证。与原假设相反，人员甄选（β=-0.238，p<.01）和广泛培训（β=-0.193，p<.01）对组织认同存在显著的负向影响。另外，结果导向评估对组织认同的影响不显著。

模型3将互动公正纳入模型，模型4检验了互动公正对高绩效人力资源实践和组织认同关系的调节作用。如表2所示，互动公正对内部流动（β=-

Taylor（2005）的问卷测量员工的心理契约破裂，包括3个题项，如“组织曾多次未能对我履行义务”。同意程度从1到5逐渐增加。Alpha信度系数为0.85。

四、研究结果

各主要变量的平均值、标准差、信度系数和相关系数见表1。内部流动（r=0.167，p<0.01）、结果导向评估（r=0.101，p<0.05）、激励性薪酬（r=0.124，p<

0.114，p<0.05）、激励性薪酬（β=-0.105，p<0.05）与组织认同之间关系的调节作用显著，对人员甄选、广

泛培训、结果导向评估与组织

67850.05）和组织认同显示出很强的正相关，而人员甄选

MSD1231.󰀁󰀂󰀃󰀄3.990.80(0.880)2.󰀅󰀆󰀇󰀈󰀉󰀊2.160.81 -0.718**(0.847)3.󰀋󰀌󰀍󰀎3.850.0.567** -0.692**(0.919)4.󰀏󰀐󰀑󰀒4.300.56 -0.096*0.092*-0.0345.󰀓󰀔󰀕󰀖4.130.67 -0.098*0.091*0.016.󰀗󰀘󰀙󰀌󰀚3.910.670.167** -0.161**0.0587.󰀛󰀜󰀝󰀞󰀟 3.870.740.101** -0.123*0.103*8.!\"󰀚#$4.140.650.124* -0.175**0.132**注：*p<0.05,**p<0.01；括号内为各变量的alpha信度系数。4表1各变量的均值、标准差和相关系数矩阵认同之间关系的调节作用并不显著。假设2得到部分证实。从图1可见，在低互动公

(0.811)0.490**0.325**0.473**0.569**(0.7)0.370**(0.769)0.466** -0.503**(0.802)0.351**0.109*0.408**(0.722)正的组织中，内部流动对组织认同的影响比高互动公正的组织中更强。图2则显示，在

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低互动公正的组织中，激励性薪酬对组织认同的影响比高互动公正的组织中更强。根据Muller、Judd

󰀇󰀈󰀉󰀊0.80.40-0.4-0.8-1.2󰀁󰀃󰀄󰀅󰀆 和Yzerbyt（2005）的判断标准对被中介的调节效应进行判断：（1）因变量对自变量、调节变量、自变量与调节变量乘积的回归中，乘积的系数显著（见模型4）；（2）中介变量对自变量、调节变量、自变量与调节变量乘积的回归中，乘积的系数显著（见模型

◆低互动公正■󰀂高互动公正图1互动公正对内部流动与组织认同关系的调节作用 0.80.4󰀈󰀉󰀊󰀋0-0.4-0.8-1.2󰀁󰀃󰀄󰀅󰀆󰀇6）；（3）对自变量、调节变量、自变量与调节变量乘积和中介变量的回归中，中介变量的系数显著（见模型5）；且第三步中乘积的系数不再显著或降低。如表2所示，模型5中心理契约破裂对组织认同的负向作用显著（β=-0.586，p<0.01），而且在该变量进入方程后，原有的两个调节效应不再显著（β=-

◆低互动公正■󰀂高互动公正0.114，p<0.05变化为β=-0.072，p>0.05；β=-0.105，p<0.05变化为β=-0.042，p>0.05），互动公正对内部流动和激励性薪酬与组织认同关系的调节效应以心理契约破裂为中介，因此假设3得到部分证实。

图2互动公正对激励性薪酬与组织认同关系的调节作用选和培训常常会误入“高绩效形式”的陷阱，出现“过犹不及”的现象。

在人员甄选方面，主要有两种陷阱：（1）大多数的企业未进行规范的工作分析，更缺乏对招募职位关键胜任力的确认。Morley-Kirk和龚文（2009）对中国1001家企业的调查发现，15%没有进行过工作分析，在做了工作分析的组织中，65%的企业采用的非正式的甄选方式，未将工作分析有效地运用于人员选拔。（2）组织倾向于选择最优秀的，而不是最合适的人才。随着劳动力市场的供过于求，组织在更多选择的诱惑下，往往会倾向于录用那些最优秀的人，而不考虑求职者的技能是否超出了工作的要求，以及能否为这样的人才提供足够的发展空间（王瑜，2007）。因此，人员甄选花费的时间越多，经费投入越高，在甄选过程中牵涉的决策者越多，被录用者越有可能偏离岗位的要求。根据P-E适配理论，人—岗之间的不匹配程度越大，员工对组织和工作的满意度越低，越会破坏员工与组织之间的一致性（Edwards，1996）。

广泛培训在企业管理实践中常常陷入“广泛”而非“高效”的误区。许多公司的管理者已经认识到了培训的重要性，但却缺乏专业的经验和知识去做好培训。主要存在以下问题：（1）企业缺乏程序化、系统化的制度，不能根据企业、员工的实际情况进行培训需求分析、培训活动策划和培训效果评价等工作（胡敏，2002），使得培训课程对员工益处不大

五、分析和讨论

虽然组织认同的前因和后果已被不少研究证实，但从组织管理制度和行为的角度探索其影响因素的研究还很缺乏。同时，尽管高绩效人力资源实践对组织绩效影响的研究丰富，但对员工态度和行为的研究却十分有限（Sunetal.,2007;Collinsand

Smith,2006）。本研究的价值之一就在于贯通高绩效人力资源实践和组织认同两个领域、组织和个体两个层次的变量，揭示了内在的关系。此外，本研究对现实中管理层所推行的人力资源管理实践活动对员工认同感的影响进行了检验，发现管理层所认为的高绩效人力资源实践与员工所感知的人力资源实践可能会存在较大差异，因此也为管理者在人力资源管理中多关注员工的感受和需求提供了启示。

（一）人力资源实践的“形式主义”陷阱尽管以往的研究几乎都对高绩效人力资源实践的积极作用给予肯定，我们却在研究中发现了不一致的结果。在5个高绩效人力资源实践中，只有内部流动和激励性薪酬对组织认同产生正面影响，人员甄选和广泛培训竟然对组织认同产生了显著的负面影响，与我们最初的假设完全相反。可能的原因是，尽管理论上人力资源实践具有毋庸置疑的正面作用，但是在很多企业的具体管理实践中，甄

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或者根本毫无益处，造成员工时间和组织金钱的双重浪费，深为员工反感；（2）一些员工抱怨培训占用了过多时间，而工作量并没有因此而减少，额外增加了负担；（3）培训方法以课堂为主,形式单一，方法传统，令人生厌（高明，2002）。李淑惠和李智敏（2003）调查发现，课堂教学在企业培训时间中约占

与组织认同关系的调节作用，完全以员工感受的心理契约破裂为中介变量，部分证实了我们的假设，也与心理契约破裂的相关研究结论相一致（Robin-

son,1996;Robinson,KraatzandRousseau,1994）。根据Sun等（2007）与Collins和Smith（2006）的观点，实施高绩效人力资源实践是通过培育高质量的雇佣关系，构建管理员工与组织关系的组织战略。员工根据对这种组织—雇员关系的感知，对组织是“背叛”还是“守信”进行判断，进而影响对组织的认同程度。所以归根结底，高绩效人力资源实践的目标是对员工与组织的关系产生积极的影响，并通过让员工对这种关系的感知和判断，提升其对组织的认同感。

90%左右，过分单一。至此，如此“广泛”的培训引起员工认同感下降也就不足为奇了。

而结果导向评估对组织认同的影响没有得到支持，可能是因为，尽管结果导向评估比较客观，但并不对所有职位或工作的评估都适用。另外，重结果的绩效考核会造成为了结果而不择手段的情况，导致员工和组织过于注重短期利益,而忽视了能力的培养和发展（张慧，2008），因此，阻碍了其对组织认同的影响作用。

可见，高绩效人力资源实践尽管在理论界被广泛认可，但是在中国企业的管理实践中却存在较多的问题，如果不认真对待并予以纠正，不仅不会被员工接受，增加员工的认同感，反而会起到截然相反的作用。

（四）实践启示

本研究告诉我们，要有效地提高员工的组织认同，可以通过内在流动和激励性薪酬的管理途径。内在流动要求给员工提供更多的发展空间，清晰的职业发展路径，满足员工自身发展的内在需求，而不是将员工约束在一个固定的岗位上，长期从事简单、重复性的工作。将组织的发展与员工的发展统一起来。当然，员工的发展绝不仅仅是指纵向的晋升，也包括横向的岗位轮换、岗位调动，以及向核心方向发展，获得更多的能力和资源（Shein,1971）。激励性薪酬要求管理者对员工的成就予以及时、有效地认可，将绩效与薪酬进行紧密挂钩，并保持薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。将组织的收益与员工的收益统一起来。

组织的人员甄选应该基于工作分析得出的岗位说明书进行，尽量做到人—岗匹配，挑选最合适的人，而不是最优秀的人，否则甄选的力度越大，甄选出来的人越不认同组织。同样，广泛培训除了要关注培训所花费的时间和经费之外，更重要的是关注培训的质量和效果。在培训前做好培训需求分析，结合组织和员工的真实需要，根据学习的规律进行合理的培训设计和实施，并在培训后做好培训效果评估，不断对培训管理进行完善。否则，培训只会引起员工的反感，培训越“广泛”，员工对组织的认同越低。而在采用结果导向的绩效评估时，应该保持谨慎的态度，以客观结果为标准的评估可能并不适合于所有岗位。

研究发现还启示我们：人力资源管理制度固然是影响组织认同的重要因素，制度的决策者与员工

（二）互动公正：“人治”对“法治”的替代作用如果把人力资源实践看做是组织进行人员配置的“法治”过程，互动公正则体现了决策者与员工开展良性互动的“人治”方式。我们的研究证实，在互动公正较高的组织中，由于决策者与员工的充分沟通和互动，容易使员工产生较高的组织认同，因此，内部流动和激励性薪酬这类管理制度对员工的组织认同作用相对较小；而在低互动公正的组织氛围下，员工对自身与组织关系的判断主要依赖于制度本身，内部流动和激励性薪酬水平的高低就会极大地影响员工对组织的认同。换句话说，组织公正所确保的良性互动关系能够对人力资源实践这一“法治”环境对组织认同的影响产生有趣的替代作用。这个结果与一些关于互动公正作用的研究基本一致（BiesandMoag,1986;Moorman,1991）。但是，互动公正对人员甄选、广泛培训、结果导向评估与员工组织认同的关系并未产生显著的调节作用，主要的原因如上面所述，可能与这些人力资源实践在管理实践中存在的现实问题有直接的关系。

（三）心理契约破裂：认同感源于“守信”研究证实，互动公正对内部流动和激励性薪酬

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高绩效人力资源实践有助于组织认同？工商管理理论论坛

之间的互动关系也对组织认同起着重要的影响作用。如果人力资源实践水平不能在短时间内得以提高的话，可以通过管理者个人更加主动和专业的工作来提升互动公正，增强员工的认同感，即利用互动公正对内部流动和激励性薪酬的替代作用，影响组织认同，这一点对处于创业阶段、制度尚不十分完善的小企业来说，有重要的启示。而对于互动公正氛围较低的企业，可行的办法是尽可能地完善人力资源实践，通过建立和执行值得信赖的制度，得到员工的认可。

同时，无论是通过人力资源实践本身，还是通过决策者与员工之间的互动公正来影响组织认同，归根结底都是在试图影响员工对自身与组织关系的看法。因此，组织应该积极采用各种管理手段和工具了解员工对组织的需求，在对此准确把握的基础上努力创造条件满足其正当的需求，同时降低不合理的期望值，从而减少心理契约破裂的几率，促使员工对个人与组织关系做出积极的判断，进而提升组织认同。

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（五）研究局限和未来研究方向

与任何研究一样，这项研究也存在一定的。首先，以往的研究对高绩效人力资源实践没有形成统一的界定，在不同的研究中包括不同的内容，如就业保障、促进交流、团队活动、共享信息反馈、目标激励、书面和沟通战略等（Ahmadand

Schroeder,2003），在本次研究中我们只研究了其中常见的5种，讨论的范围有限。其次，除了互动公正，还有其他的变量可能会产生调节作用，如员工的工龄、技能水平，受到研究篇幅所限，也没有对这些变量进行检验，也是今后的研究方向。最后，关于人员甄选、广泛培训和结果导向评估没有得到验证的假设，还需要做后续的调查研究，进一步探索和验证其背后的原因。

（作者单位：上海大学管理学院；责任编辑：尚增健）

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