1、项目集成管理是： 项目成功的关键，它贯穿了项目的全过程。在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 2、项目管理的9大知识领域是：项目集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理
3、项目的成本管理包括：成本估算、成本预算、成本控制等过程
4、项目管理的5个过程组是：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组
5、软件项目的开发过程主要有：
系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等。
6、项目管理与过程管理的联系与区别：
过程管理，顾名思义，就是对过程进行管理，这种管理的目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。在软件行业要管理的是软件过程。过程与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。但这两项管理并不是相互孤立的，而是有机的紧密的结合的。 第1章
1、项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
2、螺旋式模型是针对风险比较大的项目二设计的一种模型。设计这种模型的目的主要是克服瀑布模型的缺点，尤其是应对变化的灵活性上很有优势。 3、项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是在双方对相应问题有共同认识的基础上，清晰的说明项目的目的以及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或是否可行。它是乙方描述甲方需求，并提出解决方案的文档，通过建议书可以展示乙方对项目的认识程度和解决问题的能力，也是甲方判断乙方是否成功完成任务的重要依据。 第2章
1、软件项目中70%到80%的返工是由需求方面的错误导致的，80%是由需求分析不明确而造成的。
2、软件需求包括三个不同层次：业务需求、用户需求、功能需求。
3、WBS的含义、目的和意义： WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目的范围。意义：WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清晰明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免的出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
4、任务分解的方法：模板参照、类比、自顶向下、自底向上。区别
5、需求管理的过程是需求获取、需求分析、需求规格、需求验证、需求变更。 第3章
1、总浮动是在不影响项目最早完成时间 本任务可以延迟的时间。
2、自由浮动是在补影响后置任务最早开始时间 本任务可以延迟的时间。
3、单位进度压缩成本=（可压缩成本—正常成本）/（正常进度—可压缩进度） 4、工期
P71 工程评价法 P72例一 P74 正推法 逆推法 关键路径（CP计算判断） 时间压缩法 P88 二 第4章
1、成本估算的定义：
软件的成本估算是成本管理的核心，是预测开发一个软件系统所需要的总工作量的过程。 2、成本估算方法：代码行、功能点、类比（自顶向下）估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法、猜测估算法。 代码行：代码行技术是比较简单的定量估算软件规模的方法。这种方法依据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能所需要的源程序行数。
功能点：功能点是用系统的功能数量来测量其规模，它以一个标准的单位来度量软件产品的功能，与实现产品所使用的语言和技术没有关系。
类比（自顶向下）：是从软件的整体出发进行类推，即估算人员根据以往的完成类似项目所
消耗的总成本，来推算将要开发的软件总成本，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，也称为自顶向下。
自下向上：是利用任务分解结构图对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。
专家估算法：是由一个被认为是该任务专家的人来进行估算，并且估算过程的很大一部分是基于不清晰、不可重复的推理过程，也就是直觉。
3、ＣＯＣＯＭＯ８１有三个等级的模型：基本模型、中等模型、高级或详细模型。将项目的模式分为：有机的，嵌入式和半嵌入式三种类型。
4、代码行的优点主要体现在代码是所有软件开发项目都有的“产品”，而且很容易计算代码行数。 第5章
1、一个项目的主要内容是 成本、进度、质量。
2、谈谈对质量管理的认识，保证质量从哪几个方面考虑？ 软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，质量管理的关键是预防重于检查，事先计划好质量，而不是事后检查。
质量管理过程的目的是确保项目满足需要执行的过程，主要过程是质量规划、质量保证、质量控制。 第6章
1、项目组织结构包括：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。
职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型的组织形式。它
是一种常规的线性组织结构，采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的。一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目。
项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式，存在一个项目就有一个类似部门的项目组。
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征又具有项目型组织的特征。 2、人事管理与人力资源管理P126的区别。 第8章
1、项目风险的三要素：事件、概率、影响。
2、风险的基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、风险和利益的对称性。 3、如何应对风险，风险管理的过程包括哪些内容？
回避风险、转移风险、损失控制、自留风险、风险规划的结果。
风险管理本身是构成软件开发过程的一个子项目。它不仅需要人力资源还需要经费的支持，所以在软件项目开发过程中，当对软件期望很高时，一般都会进行项目风险分析、预测、评估、监控等风险管理。风险管理是项目管理中很重要的管理活动，有效的实施软件风险管理是软件项目开发工作顺利完成的保证。 第10章
1、什么是基线？作用？为什么要变更基线？
基线是一个或者多个配置项目的集合，它们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了，对配置
项复审的目标是验证它们在被接受之前的正确性和完整性，一旦配置项经过复审，并正式成为一个初始基线，那么该基线就可以作为项目生存期开发活动的起始点。
作用：基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点，其作用是把开发阶段工作的划分更加明确化，使本来连续的工作在这些点上断开，以便于检查与肯定阶段成果。
变更的原因很多：人们可能犯错误，客户的需求变更，产品的环境发生变更，人们开发了新的技术等等。
2、软件项目配置管理的四大功能领域是什么？
配置项标识、变更控制、配置项状态统计、配置项审计。
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